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... täglich grüsst das "digitale-start-up-matching-Murmeltier" ... dabei ist es doch eben unternehmerisch und kollaborativ nicht immer wünschenswert wenn Pinguine zu Pinguinen finden ...

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Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung


Teil 4/4 der Gesamtreihe "Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management."
Die Links zu den ersten drei Teilen finden Sie am Schluss dieses Beitrags.


Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.


Die 5 grössten Stolpersteine:

1. Shit in = Shit out

Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.

2. Tool vor Inhalt

Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software "gesucht" und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.

3. Möglich statt sinnvoll

Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.

4. Messen ist einfacher als Prognostizieren

Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.

5. "Small" Data ist trügerisch

Big Data ist die Zukunft, aber "small Data" ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.


5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

- Analog "testen"

Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.

- Bewusste Abgrenzung

Stellen Sie nicht nur die Frage: "Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?", sondern auch die Frage: "Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?"

- Führungsverantwortung stärken

Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.

- Das HR ist in der Pflicht

Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein "IT-Thema". Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.

- Unternehmenskultur berücksichtigen

Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.


Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse

Andreas Mollet


Teil 1: Performance Preview statt Review
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/performance-preview-statt-review/
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Teil 2: Auf Wiedersehen MbO
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/auf-wiedersehen-mbo/
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Teil 3: Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/zukunftsorientiertes-kompetenz-management/
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Teil 4: Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/digitalisierung-ist-nicht-automatisch-professionalisierung/

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Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management
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Die Zukunft antizipativ gestalten!
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Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.

Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (Link zu finden am Schluss dieses Beitrags) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung.

Sonnige, sommerliche Grüsse
Andreas Mollet


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*Den ganzen Beitrag können Sie hier lesen:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/zukunftsorientiertes-kompetenz-management/*
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PS:
Dies ist Teil 3/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review": Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management.
- Teil 1 Einleitung: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/performance-preview-statt-review/
- Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/auf-wiedersehen-mbo/
- Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess - nicht verpassen :-)


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Absolut lesenswert!

J. Erpenbeck - zu Recht einer der grössten Mitgestalter (oder fast schon Ikone) des modernen Kompetenz-Managements! Und eine Kunst, soviel Wichtiges und Richtiges in ein Interview zu packen.

Unschwer auch zu erkennen, dass es da schon früh eine gemeinsame Basis gab ...

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Beurteilung und Entwicklung – geht nicht?!

Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab! http://kompetenz-management.com/blog/index.php/schafft-die-mitarbeitergespraeche-ab/), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen!) wird es dieses Mal weniger provokativ.

Das Kompetenz-Management hat es als Methode und Instrument (zu Recht) fast schon in jedes Unternehmen geschafft, inkl. zugrunde liegendem Kompetenzmodell, Skill-Matrix oder Kenntnisbibliothek. Doch leider erfahre ich oft, dass zu spät erkannt wird, dass ein Kompetenzmodell nicht nur leben (und natürlich gelebt werden), sondern auch regelmässig bezüglich Erfolgsfaktoren und Herausforderungen angepasst werden muss. Dies gilt besonders dann, wenn Prozesse oder ganze Werthaltungen im Sinne einer Unternehmens- oder Organisationsentwicklung (Cultural Change) angegangen werden.

Damit das Kompetenzmodell die Funktion als Orientierungs- und Ordnungsrahmen wahrnehmen kann, braucht es nämlich eine grundlagende Entscheidung: Soll mein Kompetenzmodell primär zur retrospektiven Beurteilung oder zur zukunftsorientierten Entwicklung dienen? Dieser intrasystemische Konflikt der gleichzeitigen Beurteilung und Förderung führt in der Praxis oft zu zwei unterschiedlichen Arten der Ausgestaltung der Verhaltensanker, je nachdem welcher Ansatzpunkt prioritär im Fokus steht.

Entwicklungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz durch mehrere, trennscharfe Anker beschrieben wird, welche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines entwicklungsorientierten Modells sind:

- Punktgenaue Analyse von Entwicklungsschwerpunkten
- Funktions- /unternehmensweite Schwerpunkte gezielt eruieren
- Detaillierte Analyse von Defiziten und Ursachen
- Der gewichtigste Nachteil liegt im grösseren Erhebungsaufwand

Ziel ist also, zu analysieren, was noch fehlt um in der Kompetenz vollumfänglich handlungskompetent zu sein. Der grösste Vorteil liegt aber darin, dass die gesammelten Daten für die Organisations- und Personalentwicklung eine verlässliche Basis bilden, in welchen Aspekten für das gesamte Unternehmen Handlungsbedarf (in Relation zur Anforderung) besteht. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem entwicklungsorientierten Modell:

Siehe auch Grafik: http://kompetenz-management.com/blog/wp-content/uploads/2017/02/kompetenzmodell-entwicklung.jpg

Beurteilungsorientierte Modelle
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz mit einem Anker definiert ist, welcher jedoch mit jeder Anforderungsstufe umfangreicher und komplexer wird. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines beurteilungsorientierten Modells sind:

- Definition von Mindestanforderungen an eine Stelle
- Erfüllung dieser Sollanforderungen als Qualitätsmasstab
- Detaillierte Potenziale und Stärken werden nicht erfasst
- Aufgrund der Einfachheit schneller zu verstehen.

Der Fokus liegt also nicht auf den einzelnenen Indikatoren, sondern auf der Gesamterreichung der Kompetenz. Für die individuelle Entwicklung fehlt also der wichtigste Teil, nämlich welche Aspekte noch nicht genügendausgeprägt sind, um die nächste Stufe zu erreichen. Zudem müsste, wenn ein Aspekt nicht gewünscht ausgeprägt ist, die tieferliegende Ausprägung ausgewählt werden, was wiederum als nicht wertschätzend und unfair wahrgenommen werden kann. Auch sind funktions- oder unternehmensweite Analysen kaum sinnvoll und nutzen stiftend. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem beurteilungsorientierten Modell:

Siehe auch Grafik: http://kompetenz-management.com/blog/wp-content/uploads/2017/02/kompetenzmodell-beurteilung.jpg

Je nach Einsatzgebiet muss das Kompetenzmodell also zwei sehr unterschiedliche Anforderungen erfüllen: einerseits eine möglichst objektive Beurteilung ermöglichen, anderseits aber auch Entwicklungsdefizite (Schwächen) und Potenziale (Stärken) aufzeigen, sodass eine gezielte Entwicklung möglich ist. Ach ja, erfolgreiche Kompetenzmodelle können beide Ansprüche vereinen.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen, sprechen Sie mich einfach an oder hinterlassen Sie Ihre Meinung, Anmerkungen oder Gedanken.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Den kompletten Beitrag (inkl. Grafiken) und viele weitere Posts können Sie in meinem Blog nachlesen: http://kompetenz-management.com/

PS: Nicht verpassen: Am 04.04.17 steht die PersonalSwiss an. Natürlich wieder mit einem hochklassigen Vortrag: Performance Management und Self-Leadership: Die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Leistungsfähigkeit. https://www.xing.com/events/vortrag-performance-management-self-leadership-1782539
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Schwächen beheben oder Stärken stärken?

Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird die Debatte darüber aber fast schon so geführt. Ganze Firmen und Dienstleister die sich eine diesbezügliche Aussage auf die Fahne schreiben, Visionen und Leitbilder die auf Stärken konzentrieren, Kernkompetenzen als reelle USPs und Schwächen als vernachlässigbare Gegenpole.

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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/schwaechen-beheben-oder-staerken-staerken/
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Es ist also an der Zeit ein Thema wiederaufzunehmen, welches ich bereits vor einigen Jahren schon einmal angegangen bin, aber von der Aktualität gar nichts verloren hat. Im Gegenteil sogar „heisser“ denn je ist, wie das GFK und die ZfU in ihrer Studie erwähnen: Die Führungskräfte-Entwicklung ist das HR Hot Topics 2016-2017. Doch bevor eine Entwicklung stattfinden kann, gilt es zu klären, was sinnvollerweise überhaupt zu entwickeln wäre, um das Unternehmen zielgerichtet vorwärts zu bringen.

Gehen wir das Thema und die obige Frage systematisch an und zwar aus Sicht des Unternehmens, dem schlussendlich entscheidenden Treiber für die Unternehmens,- Organisations- und Personalentwicklung. Entscheidend ob wir (bzw. das Unternehmen oder die für die Personalentwicklung zuständigen verantwortlichen Personen) das Augenmerk auf Stärken ausbauen oder die Behebung von Defiziten legen sollten, hängt nicht von der Firmenkultur oder der Philosophie ab.

Vielmehr muss die Funktion oder Stelle different auf ihren hauptsächlichen Fokus betrachtet werden, um so die richtige Entwicklungsstrategie anzuwenden.

Nachfolgend 2 Beispiele zur Verdeutlichung:

- Der zu starke Fokus auf eine stärkenorientierte Entwicklung in eher operativ tätigen Funktionen kann dazu führen, dass der Kunde zwar einen zusätzlichen Mehrwert erhält, dies aber auf Kosten von mangelnder Business Exzellenz nicht oder nicht genügend wahrnimmt. Die Beratung eines Verkäufers ist zwar z.B. sehr mehrwertig individuell und persönlich, aber die Lieferung dann fehler- oder mangelhaft.

- Ein zu starker Fokus auf die Behebung von Defiziten kann z.B. in der Innovation dazu führen, dass der Fokus auf der Optimierung bestehende Produkte oder Dienstleistungen liegt, so dass die Kundenzufriedenheit zwar hoch ist, aber neue (nötige) Ansätze sehr schwierig zu implementieren sind. Die Defizitorientierung schlägt sich zudem meist auch auf die gelebte Fehler-Kultur durch.

Der Ansatz ist also zu vergleichen mit Motivatoren und Hygienefaktoren von Herzberg. Die Behebung von Schwächen bildet keine direkte zusätzliche Zufriedenheit oder Motivation, verhindert aber Unzufriedenheit, sowohl bei Kunden als auch bei den Mitarbeitenden. Die Entwicklung von Stärken kann zwar motivieren, aber Unzufriedenheit nicht kompensieren.

Es ist anzunehmen, dass erfolgreiche Firmen einen gesunden Mix auf beiden Achsen besitzen und die Entwicklungsstrategien bewusst oder unbewusst berücksichtigt werden. Natürlich können die 4 Felder aufgrund der strategischen Ausrichtung unterschiedlich belegt sein, aber keines der 4 Fokusfelder wird vernachlässigt. Das heisst folgerichtig auch, dass es für die Unternehmensentwicklung notwendig ist, sowohl Schwächen zu beheben, als auch Stärken zu stärken, aber jeweils funktionsspezifisch.

Ich bin momentan am Überlegen, ob wir den Gedanken in ein ausformuliertes Modell überführen, welches Unternehmen und Organisationen bei der Zuteilung und der daraus entstehenden Entwicklungsstrategien hilfreich ist. Interessiert? Dann freue ich mich von Ihnen zu hören. Natürlich sind auch Fragen, Ergänzungen und Kritik jederzeit willkommen.

Mit besten Grüssen
Andreas Mollet

Anmerkung: Benefits und Stärken sind aus meiner Sicht nicht zu verwechseln mit Potenzial, sondern stellen bereits vorhandene, wirkungsorientierte Aspekte, Werte und Kompetenzen dar.

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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/schwaechen-beheben-oder-staerken-staerken/
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Bitte teilen:

Restplätze für Expertentreffen der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. am 26. Februar in Berlin verfübar. Jetzt noch anmelden!

Die GfWM Fachgruppe „Strategisches Kompetenzmanagement“ wird exklusiv in Berlin das Diskussionspapier „Die Zukunft des Kompetenzmanagements“ vorstellen und mit ausgewählten internationalen Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft die strategischen Leitlinien zur Umsetzung des Konzeptansatzes debattieren.

Jeder Experte ist aufgefordert, mit einem kurzen Vortrag seine persönlichen
Erfahrungen und Vorschläge für den zukünftigen Umgang mit Talenten, Kompetenzen und Fähigkeiten einzubringen, um so gemeinsam an der zukünftigen Ausrichtung des strategischen Kompetenzmanagements zu arbeiten.

Die Teilnahme ist kostenfrei und erfolgt nur auf persönliche Anfrage

Schicken Sie mir bis spätestens zum 29. Januar 2016 eine Antwort mit Hinweis, was Sie inhaltlich zur Debatte beitragen wollen.

Weitere Informationen: http://www.gfwm.de/fachlich/fachgruppen/kompetenzmanagement/

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Veranstaltungstipp: Tagung "Regionales Kompetenzmanagement als arbeitspolitische Herausforderung" am 21. Januar 2016 in Jena

Nach dem Fachkräfteparadies? Regionales Kompetenzmanagement als arbeitspolitische Herausforderung

Veranstalter ist die akultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Universität Jena. Die Veranstaltung stellt den öffentlichen Auftakt eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Verbundprojekts (rebeko. Zukunftsfähiges Kompetenzmanagement - prospektiv, lebensphasenorientiert und regional flankiert) dar.

Das Verbundprojekt entwickelt und erprobt auf betrieblicher und regionaler Ebene Maßnahmen zur akteursübergreifenden Bearbeitung der Kompetenzherausforderungen. Neben dem Arbeitsbereich der Arbeits-, Industrie- und Wirtschaftssoziologie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena sind die Gesellschaft für Personal- und Organisationentwicklung ffw GmbH und verschiedene Wirtschaftsunternehmen aus der Region Ostthüringen an dem Verbundprojekt beteiligt. Unterstützend agieren u.a. Thüringer Ministerien und Verbände.

Die Schirmherrin der Veranstaltung ist Heike Werner, Ministerin für Arbeit, Soziales, Gesundheit, Frauen und Familie des Landes Thüringen. Sie wird die Veranstaltung mit eröffnen. Die Tagung bietet ein Forum für renommierte WissenschaftlerInnen, VerbandsvertreterInnen und betriebliche AkteurInnen.

https://www.uni-jena.de/Veranstaltungskalender/2016/Januar/Nach+dem+Fachkr%C3%A4fteparadies_+Regionales+Kompetenzmanagement+als+arbeitspolitische+Herausforderung.html

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Das MAG: Führen – Fördern - Fordern

Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitendengespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

Leistungs- und Zielbeurteilung
Entwicklungsbedarfsplanung
Kompetenz- und Verhaltensbeurteilung
Schwerpunktsetzung
Zieldefinition
Soll-Ist-Abgleich
Rückblick
Ausblick
Persönliches Befinden
Potenzialerfassung
Weiterbildung
Karriere- und Laufbahnplanung
Vorgesetztenfeedback

Die Problematik liegt darin, dass die Wichtigkeit und Relevanz der Themen durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden können. Um daher die methodisch vielleicht falsche Fokussierung auf einige wenige Themen zu verhindern, lohnt es sich, das Gespräch in die 3 relevanten Aspekte Leistung (führen), Ziele (fordern) und Entwicklung (fördern) zu unterteilen.

MAG führen - fördern - fordernEs gibt also eigentlich nicht das eine Mitarbeitendengespräch, sondern eher drei Gespräche um diesen unterschiedlichen Aspekten gerecht zu werden. Dies deckt sich mit dem Trend, jedem dieser 3 Aspekte sogar ein eigenes, zeitlich getrenntes Gespräch zu widmen. Ob sich diese Entwicklung durchsetzt wird ganz sicher davon abhängen, ob der Mehraufwand sich auch in entsprechendem unternehmerischem Nutzen niederschlägt.

Vielleicht gibt es auch einen pragmatischen, praxisorientierten Ansatz:

Setzen Sie sich 3 identisch lange Zeitblöcke für jeden Aspekt.
Nutzen Sie die veranschlagte Zeit für den Aspekt voll aus.
Vermeiden Sie im Block zu anderen Aspekten zu „springen“.
Kommunizieren Sie Beginn, Thema und Abschluss der 3 Aspekte.
Setzen Sie verbindliche Schlusspunkte für jeden der 3 Aspekte.

Was meinen Sie? Ist die inhaltliche und zeitliche Trennung sinnvoll? Ich bin gespannt und freue mich auf einen Gedanken und Erfahrungsaustausch.

Mit herbstlichen Grüssen
Andreas Mollet

Lesen Sie den kompletten Beitrag "Das MAG: Führen – Fördern - Fordern" in unserem Kompetenzmanagement-Blog: http://kompetenz-management.com/blog/index.php/das-mag-fuehren-foerdern-fordern/

PS: Als nächstes werde ich mich mit dem Thema „Stärken ausbauen oder Schwächen ausmerzen?“ auseinandersetzen. Tragen Sie doch einfach in unserem Blog oben rechts Ihre E-Mail-Adresse ein und verpassen Sie keinen Beitrag mehr.
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