Post has attachment

Онащук Катерина,
ФетаУ, 4 курс, ЕЕП-403, k_onashchuk@hotmail.com
(науковий керівник: Решетняк Т.І., к.е.н., доцент)


ЕЛЕКТРОННА КОМЕРЦІЯ В УКРАЇНІ: ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЗА РАХУНОК РЕСУРСНОЇ АСИМЕТРІЇ

Онащук Екатерина
ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ В УКРАИНЕ: ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЗА СЧЕТ РЕСУРСНОЙ АСИММЕТРИИ

Kateryna Onashchuk
E-COMMERCE IN UKRAINE: WAYS TO IMPROVE AT THE EXPENSE OF THE ASSYMETRY OF RESOURCES

Актуальність.Сучасна підприємницька діяльність відрізняється від класичного підприємництва, яке описується у працях економістів, оскільки велика частка бізнесу відійшла в Інтернет простір. Саме тому, варто приділяти увагу новим способам ведення бізнесу, у яких взаємодія з іншими суб’єктами відбувається через електронні ресурси. На даний момент в Україні поширюється практика продажів через соціальні мережі. Можна стверджувати, що конкуренція в електронній комерції підвищується великими темпами через те, що зростає загальна кількість електронних споживачів, які зацікавлені у придбанні товарів через Інтернет. Для збільшення конкурентоспроможності українського ринку електронної комерції необхідно збільшувати частку конкурентоспроможних підприємств усередині країни. Це потрібно для того, щоб Україна займала провідні позиції на світовому ринку, а продукти (послуги) українського виробництва могли конкурувати з іноземними, а також задовольняти попит не лише вітчизняного покупця. Адже е-комерція дає можливість швидко поширювати інформацію про товар та послугу в усіх регіонах без використання на це великої кількості ресурсів.
Постановка проблеми.На сьогоднішній день Україна має ряд проблем з розвитком електронної комерції, які, у свою чергу, обмежують можливість створення бізнесу в мережі Інтернет. Але варто звернути увагу на те, що українські виробники можуть скласти конкуренцію іноземним через виділення особливих ресурсів, доступ до яких є більш легким саме для підприємств України.До сьогоднішнього дня питання асиметрії ресурсів суттєво не вивчено навіть на прикладі класичних підприємств, а у е-комерції дане питання взагалі поглиблено не розглядалося.
Метою даної статті є винайдення шляхів вдосконалення е-комерції в Україні за рахунок поєднання базових стратегій підприємства з теорією ресурсних переваг, тобто з ресурсними асиметріями.
Результати дослідження. На сьогоднішній день електронна комерція поширюється на усі сфери бізнесу, починаючи від товарів першої необхідності і закінчуючи ексклюзивними товарами та послугами.
Електронна комерція (е-commerce) – вид електронної комерційної діяльності з використанням інформаційно-комунікаційних технологій.
Під е-комерцією маються на увазі будь-які форми ділових угод, при яких взаємодія сторін здійснюється електронним способом замість фізичного обміну або безпосереднього фізичного контакту, і в результаті якого право власності або право користування товаром або послугою передається від однієї особи іншій [1, с.93].
Виділяють три типи підприємств за їх відношенням до електронної комерції:
• Традиційні (brick-and-mortar) – діють на реальному фізичному ринку і не звертаються до електронного бізнесу, якщо до цього їх не змушують певні обставини;
• Змішані (click-and-brick) – певну частку своєї діяльності здійснюють через мережу Internet;
• Повністю електронні (click-only) – існують лише в мережі Internet [2, с.30].
В Україні простежується тенденція зростання електронної комерції, адже, таким чином, підприємство розширює можливості для збуту своєї продукції. Але варто підкреслити, що і конкуренція також зростає через велику кількість аналогічних іноземних бізнесів.
Можна стверджувати, що для усіх вищезгаданих типів підприємств керівництво створює власну стратегію розвитку. Але варто підкреслити, що у сучасному світі жодна зі стратегій не буде виконуватись досконало, якщо не виділяти ключові ресурси власної компанії та конкурентів. Тільки таким чином можна підвищити свою конкурентоспроможність ссеред великої кількості конкурентів.
Ресурсна асиметрія передбачає, що сам факт володіння ресурсами (знаннями) та можливостями щодо їх використання і відтворення не є обов’язковою умовою успіху підприємства. Важливим є винайдення саме тих ресурсів, яких не має жоден із конкурентів, тобто асиметрій, і лише вони здатні забезпечити стійку конкурентну перевагу на основі високоефективної діяльності підприємства [3, c.13].
Теорія ресурсних переваг вказує, що ресурсні асиметрії створюються не лише фізичними ресурсами (унікальними матеріалами), а й інноваційними розробками у поєднанні з кваліфікаційними кадрами.
Для електронного бізнесу найбільш важливим є вміння правильно управляти перевагами, що створюються за допомогою унікальних ресурсів підприємства. Адже тут найчастіше покупець зможе бачити товар або скористатися послугою вже безпосередньо перед її використанням або отриманням. Це означає, що покупець не може належно оцінити якість товару, тому, в е-комерції необхідно правильно подавати усі ключові особливості та відмінності товару від подібного, який є в асортименті конкурентів.
Ресурсна перевага в електронній комерції може створюватись за рахунок способу доставки товару до споживача. До доставки можна віднести і спілкування з клієнтом щодо відправки, упаковка, час доставки та інше. Таким чином, є можливість справити гарне враження не тільки від самого товару, а й від комфортного його отримання, що може відзначитись на конкурентній позиції підприємства.
Висновки. У сучасному світі Інтернет платформа використовується більшою частиною населення. Тому, є доцільним вводити на підприємствах електронну комерцію як основну або допоміжну до звичайної. Оскільки на сьогоднішніій підприємницькій діяльності важливою є конкурентна позиція власної компанії на ринку, то при е-комерції конкурентоспроможність має бути значно вищою через велику кількість аналогічних іноземних підприємств.
Мати перевагу перед конкурентами дозволяє ресурсна асиметрія, яку повинно створити керівництво компанії на власному підприємстві. Варто підкреслити, що важливим є і аналіз ресурсів конкурентів. Це дозволить створити такий симбіоз класичної стратегії підприємства та теорії ресурсних переваг, за яким власний бізнес матиме кращі позиції на ринку.
Отже, через велику конкуренцію необхідно розширювати можливості для збуту власного товару через Інтернет мережу. Для нової компанії, таким чином, є можливість скоротити свої витрати і зосередитись на створенні асиметрії ресурсів порівняно зі своїми конкурентами. У свою чергу, для тих компаній, які вже вийшли на ринок у вигляді класичної, це дозволить підвищити статус компанії та конкурентну позицію.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Стрілець С. Електронна комерція: принципи види та перспективи розвитку в Україні [Текст]/ С.В. Стрілець, О.В. Орлик // Інформатика та інформаційні технології: студ. наук. конф., 20 квітня 2015 р.: матер. конф. – Одеса, ОНЕУ. – С. 92-95. / [Електронний ресурс]. – Режим доступу http://dspace.oneu.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/4044/1/%D0%95%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%86%D1%96%D1%8F%20%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%B8%2C%20%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%B8%20%D1%82%D0%B0%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%BA%D1%83%20%D0%B2%20%D0%A3%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%97%D0%BD%D1%96.pdf
2. Васильєв Ю. Електронна комерція як інструмент просування товарів на ринку побутової техніки / Ю.Ю. Васильєв // // Міжнародний науковий журнал «Інтернаука» // № 1 (23), 2 т. – 2017. – С. 29-34. / [Електронний ресурс]. – Режим доступуhttp://www.irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?C21COM=2&I21DBN=UJRN&P21DBN=UJRN&IMAGE_FILE_DOWNLOAD=1&Image_file_name=PDF/mnj_2017_1(2)__9.pdf
3. Колективна монографія. Управління ресурсами підприємства. / за заг. ред. к.е.н., проф. Г.О. Швиданенко. – К.: КНЕУ, 2014. – 418 с.
4. Ховрак І. Електронна комерція в Україні: переваги та недоліки / І.В. Ховрак // Економіка, Фінанси, Право. - №4. – 2013. – С. 16-20. / [Електронний ресурс]. – Режим доступу http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecfipr_2013_4_7
5. Електронна комерція в cвіті // 25.01.2016. / [Електронний ресурс]. – Режим доступу http://www.nielsen.com/ua/uk/insights/reports/2016/E-commerce-worldwide.html

Post has attachment
УМОВИ РОЗВИТКУ КОМПАНІЙ БРЕНДОВИХ ТОВАРІВ В УКРАЇНІ: ПЕРСПЕКТИВИ ТА ПРОТИРІЧЧЯ
Ващук Катерина
Інститут бізнес-освіти КНЕУ, 3 курс, МПіК-301з, vk.katryna@gmail.com
(науковий керівник: Скитьова Г.С., доцент)


TERMS OF DEVELOPMENT THE COMPANIES OF BRAND COMMODITIES
IN UKRAINE: PERSPECTIVES AND ANTICIPATES
VashchukKateryna

В сучасних умовах глобальної економіки, коли на світовому ринку конкурують не товари, а відомі бренди, бренд-менеджмент стає основою діяльності провідних транснаціональних корпорацій. Відомі марки стають необхідною умовою стійкого положення фірми на ринку. У ХХ столітті інститут товарного знаку, який раніше служив мікроекономічним цілям власників окремих підприємств, доповнився міцним інститутом загальновідомих знаків, що став стрижнем глобальної економіки. Глобальні, регіональні та національні бренди провідних корпорацій світу впливають на свідомість споживачів, формуючи їх смаки та уподобання.
Сучасному ринку України притаманне перенасичення товарами певного виду, дуже мала кількість яких має унікальні характеристики, завдяки яким вони здатні перевершити товари конкурентів. В цій боротьбі перемогу здобувають товари, які вже добре відомі споживачам, та до яких існує прихильне емоційне ставлення - іншими словами, брендові товари. Бренд є найціннішим активом компанії, за допомогою якого вона може тривалий час зберігати конкурентні переваги.
В таких умовах господарювання для більшості вітчизняних підприємств проблемою постає ефективне управління брендом та пропозиція споживачам брендових товарів дещо більшого та унікального, ніж просто товар.
Аналіз останніх досліджень і публікацій свідчить про те, що в економічній літературі розвинених країн проблемам створення та розвитку брендів приділяється значна увага. Даному питанню присвячені роботи таких відомих спеціалістів як Ф. Котлер, Р. Пріслоу, Ф. Гордонта інших. Проблеми, що пов’язані із створенням успішних торгових марок, обговорюються у роботах Р.Беста, Дж. К. Веркман, торгові марки та механізми реклами досліджують Т. Амблер, Д. Аакер, Р. Батра, проблем управління брендами торкаються Г. Армстронг, Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Котлер.
Однак особливості управління брендом в умовах глобальної економіки розглядаються дуже поверхово, чим і обумовлено напрям дослідження авторів.
Метою статті є аналіз особливостей розвитку компаній брендових товарів на прикладі компанії Harley-DavidsonKyiv, що займається не тільки торгівлею мотоциклів та їх ремонтом, а й продажем широкого асортименту запчастин і аксесуарів, одягу, сувенірів, колекційних товарів і мотоциклетної екіпіровки. Мета статті обумовила постановку таких завдань: оцінити значення бренду у діяльності компанії на вітчизняному ринку; оцінити умови діяльності компаніїбрендових товарів на вітчизняному ринку, їх перспективи та протиріччя.
Брендинг – це наука та мистецтво створення та просування торгової марки з метою формування довгострокової переваги до неї. В умовах жорсткої конкурентної боротьби, якою характеризується глобальна економіка, виробники дійшли висновку, що для того, щоб їх товари та послуги продавалися, необхідно їх чітко диференціювати. [1]
Бренд – це поінформованість споживачів про торгову марку, її цінність. Особливістю даних товарів є те, що споживач готовий заплатити додаткові гроші за відомий брендовий товар. Бренди створюють вигоду як для споживачів, що задовольняють свою потребу, так і для продавців, що отримують прибуток. [1]
Підприємства, які продають товари-бренди, мають багато можливостей, серед яких виділяються: легкість у залученні нових споживачів, створення бар’єрів для підприємств-конкурентів, отримання акціонерами більш високих доходів, залучення кращих фахівців, розширення асортименту продукції під тією ж назвою, використання важливих для звернення до рекламної аудиторії факторів, серед яких історичні корені, реалії сьогодення та прогнози на перспективу.
Особливістю маркетингової політики Harley-DavidsonKyiv є створення групи людей, лояльних саме до цієї марки. Окрім мотоциклів, компанія продає велику кількість товарів широкого використання з емблемою Harley-Davidson, що дозволяє створити своєрідний стиль життя Harley, перетворюючи мотоцикл в культ. Також кожний власник мотоциклуHarley маєможливість вступити в створену брендом групу власників мотоциклів цієї марки (H.O.G. — HarleyOwnersGroup). На сьогодні H.O.G. – це найчисленніший клуб любителів мотоциклів Harleyу світі, який нараховує більше мільйона учасників. Тож, разом із матеріальними цінностями продаються емоції, статус, залученість в рух Harley.
Для компанії Harley-DavidsonKyiv притаманна стратегія преміального ціноутворенння, яка полягає у тому, що компанія встановлює ціни на світовому рівні цін даного брендового товару. В Україні такий рівень сприймається як дуже високий по відношенню до економічної цінності товару, але стратегія є успішною для споживачів певного сегмента ринку завдяки наступним умовам:
- наявність обізнаності про товар та довіри до компанії;
- наявності у товару репутації найвищого рівня якості;
- впевненості споживачів у тому, що компанія має достатньо коштів, щоб слідкувати за якістю та безпечністю свого товару.
Однак стратегія преміального ціноутворення в Україні використовується слабо. Це, на наш погляд, обумовлено двома основними факторами:
1) низька доля потенційних споживачів через невисокий рівень доходів громадян;
2) складність, зумовлена браком коштів на просування товару у порівнянні з іноземними конкурентами.
До перелічених проблем додається ще наявний стиль управління, притаманний українському представництвуHarley-Davidson. Він являє собою управління операційною діяльністю компанії, направлену на досягнення запланованих фінансових показників; не орієнтованість на перспективу; наявність тактичного та відсутність стратегічного орієнтирів; використання в оцінці господарської діяльності суто фінансових показників та ігнорування нефінансових.
Результатом наведених особливостей управління є виникнення наступних протиріч:
- протиріччя між операційною діяльністю (короткострокові цілі) та стратегічним розвитком (довгострокові стратегії) діяльності;
- протиріччя між ресурсами компанії та стратегічними завданнями (досягнення короткострокових цілей недостатньо для вирішення стратегічних завдань);
- протиріччя між маркетинговою діяльністю та стратегічним розвитком (маркетингові інструменти спрямовані на стимуляцію досягнення поточних цілей компанії, а не на стратегічні орієнтири)
Для подолання перелічених факторів компанія, на нашу думку, має застосовувати успішний бренд-менеджмент, який будується на якісній маркетинговій діяльності, спрямованої на ефективне позиціювання компанії на ринку через постійний пошук нематеріальних цінностей, які надають товару статус бренда. Сьогодні активними маркетинговими інструментами компанії Harley-DavidsonKyiv є пряма (організація заходів, спрямованих на просування бренду, SocialMediaMarketing) та непряма (інтернет-медіа, зовнішні покажчики, преса) реклами. На наш погляд, необхідним постає реорганізація управлінської діяльності в наступних напрямках: операційна та стратегічна діяльності, направлені відповідно на підтримку відносин з існуючими та залучення потенційних споживачів. Відповідно до кожного напрямку будуть встановлюватися цілі розвитку, влаштовуватися конкретні маркетингові заходи, виділятися відповідні ресурси. Діяльність компанії буде зосереджена не тільки на досягненні операційних показників, а й матиме стратегічний орієнтир розвитку, надаючи бренду тих нематеріальних та емоційних цінностей (образи, відношення і абстрактні якості), котрими брендові компанії наділяють свою продукцію, крім функціональних характеристик.
Таким чином, глобалізація ринків брендових товарів формує нові моделі поведінки як споживачів так і самих компаній на вітчизняному ринку, що зумовлює необхідність удосконалення технологій управління маркетинговою діяльністю, зокрема розвитку бренду, як адекватного інструментарію посилення конкурентних позицій компанії.


Перелік використаних джерел:

1. Бест Р. Маркетинг от потребителя / РоджерБест., 2008. – 760 с. – (Стокгольмская школа экономики: Иванов, Фербер).
2. http://www.management.com.ua/marketing/mark224.html

Vashchuk
Vashchuk
slideshare.net

Post has attachment
ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ БЛАГ ЯК ОСОБЛИВІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ НА РИНКУ МОНОПОЛІСТИЧНОЇ КОНКУРЕНЦІЇ

Лук’яненко Анастасія
Мазаєва Діана
ФМЕіМ, І курс, МЕ-109, diana.mazayeva.21@gmail.com
(науковий керівник: Коротченко А.П., асистент)

DIFFERENTIATION OF GOODS AS A FEATURE OF THE ENTERPRISES ACTIVITIES ON THE MONOPOLITIC COMPETITION MARKET
Diana Mazaieva/Anastasiia Lukianenko

В основі поведінки підприємств на ринку монополістичної конкуренції переважає бажання привернути увагу найбільшої кількості споживачів, тому диференціація продукту є основною конкурентною тактикою продавців з метою утримання лояльних споживачів, залучення нових і, таким чином, зміцнення власної монопольної влади. Диференціація являє собою сукупність стратегічних заходів у поведінці підприємства, спрямованих на надання товару або послузі даного виробника специфічних якісних або організаційних характеристик, що відрізняють їх від благ-замінників, запропонованих іншим продавцем. З тієї чи іншої причини споживачі розглядають марку кожної фірми як унікальну, тобто таку, що відмінна від марок інших фірм [2].
Актуальність нашого дослідження зумовлена необхідністю виявлення стратегій диференціації як основи конкурентної поведінки фірм на ринку монополістичної конкуренції.
Постановка проблеми Стратегія диференціації продукту дозволяє навіть невеликим компаніям стати успішними в конкурентних галузях, так як знижується вплив високої забезпеченості ресурсами на ринкову частку компанії. Компанії досить правильно визначити конкурентні переваги свого товару (технічні показники якості продукту, умови продажу і сервісу, місце знаходження торгової точки, розпізнавання торгової марки, вигідний імідж товару й компанії, дизайн продукту й упаковки) і визначити коло споживачів, для яких обрання конкурентної переваги товару буде значущим. Визначити основні відмінності видів стратегії диференціації продукції на прикладах вітчизняних виробників.
Результати дослідження Диференціація продукту пов'язана з такими факторами: відмінностями споживчих характеристик продукції, які відповідають різні вподобання і відмінністю якості продукції, яким відповідають однакові смаки.
Перший тип диференціації продукту - горизонтальна диференціація, другий - вертикальна диференціація. Насправді на товарному ринку спостерігається обидва типи диференціації продукції, проте перевага того чи іншого з них показує різний вплив на розвиток конкуренції та положення підприємств. Вибором споживача на монопольному ринку керують декілька чинників: в умовах горизонтальної диференціації вибір визначається прихильністю того чи іншого бренду, в умовах вертикальної диференціації - рівнем доходу і платоспроможного попиту на продукцію. Тобто, конкурентоспроможність товарів на ринках горизонтальної диференціації найбільш залежить від відповідності перевагам потенційних клієнтів, тоді як на ринках вертикальної диференціації - від рівня ціни на товар. Збільшення обсягу платоспроможного попиту на товарному ринку горизонтально диференційованого продукту призводить до зростання різноманітності смаків і уподобань, до входу на ринок нових підприємств і відповідного зниження концентрації продавців. Інакше, зниження платоспроможного попиту веде до зменшення кількості торгових марок і фірм-продавців на ринку. Ринок з вертикально диференційованими продуктом по-іншому реагує на зміну платоспроможного попиту: його зростання призводить до витіснення товарів з низькою якістю товарами з високою якістю, так що концентрація продавців і їх монопольна влада збільшуються.
Для обрання конкурентної переваги використовують найбільш успішну стратегію або комбінують декілька форм диференціації продукту. Найпоширеніші з них:
Диференціація на рівні продукту. Дана стратегія базується на наявності унікальної властивості і характеристики товару, на абсолютній інноваційності продукту. Завдяки використанню такої конкурентної стратегії створюється окрема категорія на ринку, в якій продукт виступає абсолютним монополістом. Прикладом такої диференціації може бути поява категорії легкого пива під маркою Miller на ринку. Даний продукт заснував категорію пива «Lager», в яку згодом увійшли і інші торгові марки [7].
Диференціація за ціною. Цінова диференціація постійно використовується виробниками для задоволення різних категорій споживачів. Низька ціна важлива, коли споживач бажає заощадити на покупці товару; висока ціна використовується в разі необхідності залучення аудиторії, для якої важливі статус, престиж, дизайн, висока якість, висока швидкість обслуговування і висока ефективність [8].
Храктеристика товару. Для однорідної продукції виробник може переконати аудиторію в наданні більш кращих можливостей певного товару. Наприклад дитяче харчування з додаванням корисних вітамінів і мікроелементів, смартфони з більш функціональним процесором, ніж у конкурента.
Дизайн і форма упаковки. Унікальний дизайн упаковки дає змогу надати певні властивості продукту та віднести його до особливих категорій товару. Наприклад мінеральна вода «Моршинська спортик» позиціонується як товар для активних дітей, «Моршинська преміум» продається в скляних пляшках для елітних покупців, «Моршинська спорт» для людей, пов’язаних зі спортом. Унікальний дизайн привертає увагу до продукту на полицях і запам’ятовується покупцям.
Якість продукту. Розрізняються продукти за своїми фізичними формами, якістю. Продукти можуть розрізнятися за своїми фізичними, якісними та додатковими властивостями. Наприклад вода мінеральна «Моршинська» позиціонується як вода з екологічно чистого регіону Прикарпаття. Має в своєму асортименті різноманітні за розмірами пляшки від 18,5 літрів до 0,33.
Розміщення. Диференціюють продукти по формі розміщення. Маленькі продовольчі магазини можуть конкурувати з великими супермаркетами, якщо розташовані поблизу найбільш пожвавлених вулиць, поблизу житлових будинків.
Додатковий сервіс. В покупку товару включають додаткові послуги: безкоштовна кава на АЗС у вечірні години, безкоштовна доставка товару до покупця, підключення або зборка техніки.
Диференціація через комунікацію. Існує спосіб диференціації продукту через спілкування з покупцем: вкладання листівок, надписів побажання, які привертають увагу та створюють більш тісний контакт зі споживачами.
Висновки
Практичне значення даної роботи полягає у тому, що матеріали та результати дослідження можуть бути корисними для підприємців задля підкреслення відмінних рис товару з метою зробити його привабливішим для певного цільового ринку. Отже, можна дійти висновку,що диференціація продукту - наділення будь-якого продукту специфічними характеристиками, чим-небудь виділяють його з ряду абсолютно аналогічних товарів, перетворення його в недосконалий замінник. Покупці, купуючи такий товар за ціною, аналогічною ринкової, очікують отримати будь-які специфічні споживчі властивості. І чим значніше будуть виглядати ці характеристики в очах споживачів, тим більше вони будуть готові заплатити (важливо правильно призначити ціну: вона повинна покрити витрати і не відлякати покупців), більше буде самих покупців. На ринку з монополістичною конкуренцією диференціація проявляється найбільш яскраво, тобто на даному ринку стратегія диференціації є однією з головних стратегій, поряд з ціноутворенням. Кожна фірма при монополістичної конкуренції прагне за допомогою диференціації створити свою міні-монополію, тобто виробляти таку продукцію, який відрізняється особливими якостями, що не властивими для подібних продуктів конкурентів.
Список використаної літератури
1. Абчук В.А. Комерція: Підручник.- СПб .: Изд. Михайлова, 2012. – 375 с.
2. Аванесов Ю.А., Клочко О.М., Васькин Є.В. Основи комерції.- М .: ТОО Люкс-арт, 2011. - 185 с.
3. Баженов 10.К., Васькіп Є.В. Організація торгівлі. М .: ІОЦ Маркетинг raquo ;, 2010. - 332 с.
4. Басовский Л.Є., Протасьев В.Б. Управління якістю. М .: ІНФРЛ-М, 2011. - 278 с.
5. Волгін В.В. Організація і управління торгівлею. М .: Маркетинг, 2012. - 340 с.
6. Наливайко А.П. Мікроекономіка : підручник; за наук. ред. А.П.Наливайка-К.:КНЕУ, 2011. – 279 с.
7. Електр. джер.: http://powerbranding.ru/osnovy-marketinga/differencirovanie/
8. Електр. джер.: http://www.uaeconomic.com/ulens-739-2.html
Luk'yanenko mazaeva
Luk'yanenko mazaeva
slideshare.net

Post has attachment
ОСОБЛИВОСТІ ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДИКИ BRAND HEALTH TRACKER ЯК ІНСТРУМЕНТ ВІДСЛІДКОВУВАННЯ ДИНАМІКИ РОЗВИТКУ БРЕНДУ

Толкачова Валерія
ФЕтаУ, 4 курс, ЕЕП-403, tolkacheva.lera96@gmail.com
(науковий керівник: Дяченко М.І., старший викладач)

USAGE FEATURES OF THE BRAND HEALTH TRACKER METHOD AS THE TOOL FOR MONITORINGOF BRAND DEVELOPMENT DYNAMICS TolkachovaValeriia

Актуальність.В сучасних умовах розвитку національної економіки та ринкових особливостей діяльності організацій можначітко відслідкувати тенденції скорочення життєвого циклу товарів, підвищення обсягу виробництва та продажу товарів зі схожими властивостями, прискорення темпів науково-технічного прогресу, зміни потреб покупців.У ситуації, що склалася стійкі конкурентні переваги підприємств вже не забезпечується традиційними факторами успіху (більш висока якість товарів та послуг, низькі ціни, інновації продукту і т.д.).На даний момент одним з інструментів підвищення конкурентоспроможності підприємств, збільшення величини прибутку, розширеннягеографії збуту продукції є брендиорганізації. Оскільки бренди є одними із найкоштовніших активів фірми, то ефективне управління бренд-активами компанії забезпечує підвищення рівня капіталізації, а також ринкової вартості суб’єкта господарювання.Після виведення бренду на ринок і впродовж всього його життєвого циклу особливого значення набуває регулярний моніторинг позицій бренду в конкурентному оточенні.Стратегічною метою такого моніторингу є регулярна оцінка конкурентоспроможності бренду в швидкоплинній кон'юнктурі ринкового середовища, що, в свою чергу, сприяє ефективному плануванню та корегуванню маркетингових дій. Інструмент BrandHealthTracker (BHT) дозволяє вивчити переваги і очікування споживачів, їх ставлення до тих чи інших продуктів або брендів, купівельні моделі, лояльність і інші чинники, що впливають на рішення про покупку. Тож цим і обумовлена актуальність теми дослідження.
Мета дослідження. З’ясувати важливість застосування та основні складові інструменту BrandHealthTracker для визначення цінності та оцінки вартості бренду.
Результати дослідження.Останнім часом питання оцінки бренду все частіше стають об'єктомтеоретичних і наукових досліджень. Додаткового підвищення цінності та вартості компанії можна досягти за рахунок можливого розгляду власного бренда як активу, тому виникає необхідність оцінити вартість брендів, використовуючи відповідні методи.
В даний час надійних і усталених методик оцінки вартості бренду не існує. Крім того, ускладнює оцінку і те, що вартість бренду, як і ринкова вартість підприємства, постійно змінюється в часі, неоднакова для різних учасників ринку і залежить від їх цілей.Всі методи оцінки бренду можна поділити на три категорії: невартісні, вартісні і комбіновані. Невартісні методи базуються на експертних висновках фахівців. Вартісні методи ґрунтуються на витратах, понесених на підтримку та розвиток бренду. Комбіновані методи поєднують у собі маркетингові фактори і фінансові аспекти формування бренду[1].В рамках підходу до невартісної оцінки бренду можна виділити ряд методів, серед яких метод BrandHealthTracker.
BrandHealthTracker (з англ. - дослідження здоров'я бренду) - це тривале маркетингове дослідження, яке дозволяє отримати в динаміці інформацію про популярність бренду, його становище на ринку, конкурентоспроможності, імідж, репутацію, лояльності споживачів до нього.Цей підхід виник на основінауковихтеоріях вартості бренду та росту бренду.За допомогою трекінгу можна відслідкувати наскільки правильними та послідовними були зусилля по побудові бренда в довгостроковій перспективі. Слід зазначити, що бренд-трекінг- це не разове дослідження, а постійне стеження за брендом, аналіз і вимірювання всього того, що впливає на маркетингові показники бренду та на результативність бізнесу в цілому. Отже, за допомогою методики BHT ми маємо змогу дослідити на скільки «здоровим» є бренд та контролювати основні маркетингові показники:
• ключові показники здоров'я бренду: знання бренду, репутація, лояльність, здійснення повторної покупки;
• сприйняття бренду: вивчається сегмент поточнихпокупців, що купують товари даного бренду і визначається як вони його бачить, наскільки вони задоволені, чи могли б вони рекомендувати цей бренд іншим;
• позиціонування бренду: як бачить цей бренд споживач у порівнянні з іншими конкуруючими брендами на ринку.
Власники бренду зацікавлені у збільшені обсягів продажу, що безпосередньо пов’язано з лояльністю споживачів до бренду. Дослідники компанії MillwardBrown, що є авторами методології BHT, виділяють параметр, від якого залежить лояльне ставлення споживача до бренду, - це Consideration, або «ступінь розгляду» бренду при здійсненні покупки. Даний параметр тісно пов'язаний з часткою витрат споживача в цій товарній групі саме на цей бренд. В кінцевому підсумку ступінь розгляду бренду при здійсненні покупки можна вважати вираженням лояльності.
Але лояльність до бренду створюється не відразу, і з часом вона може змінюватися. Тому за методологією ВНТ будується піраміда «здоров’я бренду», яка показує, як цільова група поступово переходить до стану лояльності. Отже, маємо 5 рівнів лояльності (зверху вниз):
• Bonding ( «Тісний зв'язок») –верхівка піраміди; раціональна і емоційна прив'язаність до бренду, що виділяє цей бренд з усіх інших.
• Advantage ( «Переваги») - відчуття раціональних та емоційних переваг над іншими брендами категорії.
• Performance ( «Функціональність») - відчуття того, що продукт зроблений так, як потрібно, - продукт потрапляє в «оперативний список» покупця.
• Relevance ( «Актуальність») - продукт важливий для споживчих потреб, за правильну ціну, серед тих, що варто розглянути.
• Presence ( «Присутність») - знання про продукт, засноване на основі незначногодосвіду користування в минулому або рекламних обіцянок[2].
Вважається, що кожен наступний рівень неможливий без попереднього, тобто має місце вкладеність аудиторій. Це, в свою чергу, дає можливість приймати до уваги коефіцієнти конверсії однієї аудиторії в іншу (наприклад, тих, хто знає бренд, в тих, хто вважає, що бренд їм підходить) і визначати слабкі місця, порівнюючи з аналогічними показниками прямих конкурентів.
Існує й інший варіант піраміди, який пов'язує популярність бренду з продажами. Його часто використовуютьFMCG-компанії. В цьому випадку аудиторія розкладається за чотирма рівнями: BrandAwareness (Presense) (популярність бренду), Trial (пробна купівля), MonthlyConsumption (споживання не менш одного разу на місяць), Loyalty (лояльність). При цьому також спостерігається вкладеність рівнів, тобто людина не може купувати продукт раз на місяць, якщо він жодного разу його не пробував, а спробувати не може, якщо не знає бренд. Ця піраміда також передбачає розрахунок і порівняння коефіцієнтів конверсії з конкурентами.
Сходження по піраміді - це так звана боротьба за гаманець споживача. Найбільш лояльні споживачі верхнього рівня піраміди, тобто рівня «Тісного зв'язку» це справжні адвокати бренду. Чим більше показники на верхніх рівнях, тим більше грошей, що спрямовані для витрат на товари цієї категорії, споживачі віддають вашому бренду. Мета - завоювати як максимальну групу по-справжньому лояльних споживачів за допомогою підтримки відносин з ними.
Висновки.Таким чином, для того щоб бренд «працював» на благо підприємства, необхідно здійснювати на постійній основі його оцінку. Методологія BHT– це система відпрацьованих показників і нормативів, що дозволяє оцінити, на якому етапі взаємодії з представником цільової аудиторії виникає проблема, і як саме можна її вирішити. Дана методологія дозволяє ідентифікувати проблеми, пов'язані з "неякісним" знанням - знанням, побудованим через не релевантні споживачеві характеристики, проблеми, пов'язані з недостатньо високими пробами продукту, з невисокою лояльністю аудиторії, канібалізації бренду, зростаючими перемиканнями на бренди конкурентів і багато інших. В свою чергу, використання методологіїBHT допомагає підвищити рентабельність і репутацію бренду, даючи глибоке розуміння того, як поточні та потенційні споживачі сприймають бренд компанії, так і бренди конкурентів, тим самим дозволяючи зробити правильне репозиціювання та ребрединг.

Список використаної літератури:
1. Іванченко Г. А. Метод оцінки вартості бренду підприємства / Г. А. Іванченко. // Економічний аналіз. – 2012. – №10. – С. 115–118.
2. Негребецкий А. В. Brand Dynamics - инструментисследованияценности бренда [Електронний ресурс] / А. В. Негребецкий // Экономические науки. – 2007. – Режим доступу до ресурсу: http://ecsn.ru/files/pdf/200703/200703_81.pdf.
Tolkachova
Tolkachova
slideshare.net

Post has attachment
КАВ’ЯРНЯ ЯК БІЗНЕС: РИНКОВІ ПЕРЕДУМОВИ РОЗВИТКУ В УКРАЇНІ
Марина Ломпарт, Яна Пономаренко, Крістіна Лопато,
ФЕтаУ, 2 курс, група ЕП-201з, lopato.kristina@gmail.com
(науковий керівник: Гребешкова О.М., к.е.н., доцент)

COFFEE HOUSE AS BUSINESS: MARKETING PRECONDITIONS FOR DEVELOPMENT IN UKRAINE
MarinaLomparta, YanaPonomarenko, KristinaLopato

Актуальність. Кава – улюблений напій мільйонів людей, але деякі з них мріють не тільки про ароматний напій вранці, але і про бізнес з кави.
Україна поступово стає "кавовою" країною, де на зміну традиційному чаю все частіше приходить кава. Так, за 10 років з 2007 по 2017 рівень споживання кави зріс на 23,6% що дозволило Україні стати однією з найдинамічніших кавових країн у світі [5]. Хоча криза 2013-2016 років призвела до зниження купівельної спроможності населення України, він не зробив істотного впливу на розвиток культури пиття кави в нашій країні. Все більше українців віддають перевагу випити чашку напою, що бадьорить, в кафе або ресторані, а не вдома або в офісі.
Кав'ярні - не тільки успішний бізнес, але і гігантський потенціал для розвитку підприємництва в Україні. А поріг входу на цей ринок і зараз залишається досить низьким. Згідно зі статистикою в Україні, ринок кави по споживанню ділиться в співвідношенні 25-35% натуральної кави і 65-75% розчинної кави [6].Кавовий бізнес займає друге місце в світі за обігом грошей, після енергоносіїв, випереджаючи зброю і високі технології. Також це основа економіки для багатьох країн світу (більше 50-ти) [2].
Постановка проблеми. Метою нашого дослідження є виявлення потенціалу кав’ярні як бізнесу, що передбачає вирішення таких завдань:
- виявлення тенденцій розвитку ринку кави в Україні;
- вивчення практики відкриття кав’ярень в Україні як форми реалізації підприємницької ініціативи;
- узагальнення економічних параметрів цього бізнесу з урахуванням перспектив його розвитку.
Результати дослідження. На українському ринку кави існує два основних види збуту кави:роздрібна торгівля; HoReCa (hotel, restaurant, cafe).
Середній житель нашої країни випиває не вдома близько 100 чашок кави на рік[4]. Причому фокус попиту все більше зміщується з розчинної на натуральну зернову каву. Як і більшість споживацьких товарів, кавові продукти населення різних регіонів України споживає по-різному. Попит на каву в Україні залежить від регіону споживання. На заході України та в Києві найактивніше споживають натуральну каву, а на сході країни навпаки. У всіх регіонах велика частина потенційних споживачів зосереджена в обласних центрах.
Рівень потреб відвідувачів кав'ярень зростає. Сьогодні знайти гарне приміщення і придбати сучасне обладнання - не проблема. Набагато важливіше для успіху майбутньої кав'ярні мати свою особливу «фішку», яка буде вигідно відрізняти ваш заклад від інших. Доводиться шукати оригінальні ідеї не тільки в оформленні інтер'єру, але і в рецептурі пропонованих напоїв, а також в тому, хто і як обслуговує відвідувача.Ключові фактори успіху в цьому бізнесі:
• платоспроможне населення в зоні наближення до закладу;
• активні туристичні потоки;
• наближеність до офісних центрів;
• відмінний автомобільний і пішохідний трафік в місці розташування кав'ярні;
• велика кількість місцевих спеціалізованих заходів.
Успіх нових закладів заснований не стільки на продажу напою, скільки на пропозиції атмосфери, цікавої "просунутої", європеїзованої.
Кав'ярня в окремому приміщенні - найпоширеніший формат продажу кавових напоїв в світі. Перша кав'ярня була відкрита в Константинополі ще у 1554 році.
Кавова суміш, кавомолка і кавоварка - необхідні сокладові правильного еспресо. Але найважливіший компонент - це майстерність того, хто варить каву.
Вивчення практики функціонування кав’ярень в Україні [3] доводить, що:
- жінки частіше за чоловіків відвідують кав'ярні, за деякими даними до 70% постійної клієнтури кав'ярень – жінки;
- широка рекламна кампанія кав'ярні - це викинуті на вітер гроші. Найбільш ефективною буде адресна реклама, розрахована на потенційну клієнтуру кав'ярні;
- в пошуках нових клієнтів варто задуматись над тим, з якими бізнесами кав’ярня маєте загальних клієнтів (джерела синергії);
- власники ресторанів і кав'ярень називають своїх клієнтів не відвідувачами, а гостями;
- основна проблема кав'ярень - це довге очікування замовлення і рахунків.
Можна прогнозувати, що структура ринку кав'ярень поступово зміниться. Зараз близько 65% ринку припадає на мережеві кав'ярні[8]. Однак уже найближчим часом їх частказменшуватиметься, адже ще два роки тому мережеві і оригінальні кав'ярні ділили між собою 95 і 5% ринку відповідно[9].
Цікавими є економічні параметри кавового бізнесу. Зокрема, для кав'ярні традиційного формату: 1 кг кави дає 130 чашок; площа - 100 кв.м; посадочних місць – 60; приблизна собівартість 1 чашки напою 2,5 грн. При цьому середня ціна одного еспресо в кав’ярнях коливається від 15 до 25 гривень, а деякі заклади беруть до 30 гривень за чашечку [7]. У меню - холодні закуски без гарячої кухні, алкогольні коктейлі.Устаткування - професійний напівавтомат на три ріжка - 2 еспресо-машини, ціна 5000$.Інше кавове устаткування - 2 500 доларів. Холодильники, барна стійка - 10 000 доларів. Посуд (фарфор) - 7 500 доларів. Меблі 10 000 доларів. Ремонт, дизайн, рекламна вивіска - 30000-40000 доларів. Штатний розклад - 3 зміни по 12-15 чоловік. Загальна сума первинних вкладень - 60-70 тис. доларів (без урахування оренди). При середній відвідуваності 200 чоловік в день - термін окупності - 16 -18 місяців[1].
Висновки. Спираючись на результати проведеного дослідження, можемо констатувати, що кавовий бізнес в Україні має потужний потенціал та тільки набирає обертів як сфера реалізації підприємницького ініціативи. Останніми роками спостерігаються позитивні тенденції у зростанні ємності цього ринку, кількості закладів та різноманітності їх бізнес-моделей. Тому варто очікувати подальшого зростання цього сектору сфери послуг та підвищення якості задоволення потреб клієнтів.

Список використаних джерел:
1. Бизнес-план кофе с собой [Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://www.beboss.ru/bplans/37-coffee-go
2. Создание кофейного бизнеса [Электронный ресурс] . – Режим доступа: http://coffee-ucc.com/about_coffee/coffee_culture/coffeeshop/
3. Маркетингове дослідження українського ринку кави [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://agronews.ua/node/68549
4. Украинцы стали пить больше кофе [Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://ubr.ua/market/trade/ukraintsy-stali-pit-bolshe-kofe--3862385-3862385
5. Україна збільшила імпорт кави на 26% [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://agravery.com/uk/posts/show/ukraina-zbilsila-import-kavi-na-26
6. Кава. Матеріал з Вікіпедії — вільної енциклопедії [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%B2%D0%B0
7. З ким торгує Україна: експорт до США зріс майже в 2 рази (інфографіка) [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://economics.unian.ua/finance/2355603-z-kim-torgue-ukrajina-eksport-do-ssha-zris-mayje-v-2-razi-infografika.html https://economics.unian.ua/finance/2355603-z-kim-torgue-ukrajina-eksport-do-ssha-zris-mayje-v-2-razi-infografika.html
8. Рынок кофе в Украине в 2017 году [Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://www.daineker.com/rynok-kofe-v-ukraine-v-2017-godu/
9. Ляшко К. Ароматныйобзор: рынок кофе в украине[Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://koloro.ua/blog/issledovaniya/analiz-rynka-kofe.html


РОЛЬ УНІВЕРСИТЕТІВ У ІННОВАЦІЙНОМУ РОЗВИТКУ КРАЇНИ: КЛАСТЕРНИЙ ПІДХІД

Закорко Катерина, Карякіна Олена
1 курс магістерського рівня підготовки, ЕСМ-505
k.zakorko2006@gmail.com, tselyk94@gmail.com

THE ROLE OF UNIVERSITIES IN INNOVATIVE DEVELOPMENT OF THE COUNTRY: CLUSTER APPROACH

Kateryna Zakorko, Olena Kariakina

Актуальність. Відставання рівня інноваційного розвитку нашої країни від провідних країн світу є досить значним. Але спроби наукового пошуку вирішення цієї проблеми тривають постійно. Останніми роками державна інноваційна політика все частіше починає спрямовуватися на залучення закладів вищої освіти до інноваційного розвитку країни. Актуальним у такому контексті є формування різного роду кластерів, зокрема галузевих, регіональних, інформаційних, комунікаційних. Прикладом цьому слугує залучення до кластерів таких вищих навчальних закладів, як КНУ ім. Т. Шевченка, Харківський фізико-технічний інститут, Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут» тощо.
Постановка проблеми.Метою нашого дослідження є узагальнення практики участі українських університетів у стратегічному партнерстві кластерного типу та виявлення перспектив інноваційного розвитку країни на засадах кластерного підходу до партнерської взаємодії.
Результати. Вітчизняні університети мають доволі цікаву та багату практику реалізації різноманітних партнерських ініціатив. Наприклад, значимою є співпраця вітчизняних ВНЗ із провідними світовими бізнес-структурами.Зокрема, група дослідників під керівництвом професора С. Погорілого (КНУ ім. Т. Шевченка) співпрацює з компанією Microsoft у напряму побудови гомогенних кластерів з гнучкою архітектурою (UACluster).На основі розробленої технології подібні кластери були створені також на базі Національного авіаційного університету, Донецького національного технічного університету та Вінницького національного технічного університету [1].
Користь розробки кластерів для населення яскраво демонструє Львівський ІТ Кластер, розроблений під керівництвом З. Вереса та Ю. Хоми провідними компаніями у галузі ІТ-технологій, які спільно з університетами («Львівська політехніка» та Львівський держаний університет безпеки життєдіяльності) та міською владою покращують і розвивають інформаційні технології у місті Львові [2]. Так, у «Львівській політехніці» вже розпочато втілення у життя програми BusinessAnalitics&DataScienceatNULP, а у Львівському держаному університеті безпеки життєдіяльності – програма Кібербезпека/CyberSecurity@LULS [2].
Починаючи з 2013 року провідні науковці ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана» та керівники понад 80 підприємств та організацій України та інших країн з різних сфер діяльності, (аудит, консалтингова, банківська та маркетингова діяльність, інформаційні технології, аграрно-промисловий бізнес, нафтопереробка, енергетика, страхування, фінансування, тощо) об’єдналися заради вирішення проблеми співпраці і започаткували проведення певною мірою нового для України міжнародного бізнес-форуму, який являє собою унікальний у своєму роді майданчик, якийвідкритий для обговорення й розробки перспективних напрямків інтеграції інтелектуального потенціалу університету та сфери бізнесу для інноваційного розвитку національної економки. Щороку, захід збирає близько 200 учасників, з них більше 70 – представники компаній, органів державної влади, громадських і професійних організацій[3].
У червні 2018 року відбудеться VI міжнародний бізнес-форум «Наука - бізнес – освіта: стратегічне партнерство» у КНЕУ. В результаті обговорення за круглим столом кожного року підписуютьсябезліч угод про співробітництво між університетом та підприємствами й організаціями України, предметом яких є забезпечення потреб окремих сфер діяльності підприємств фахівцями та надання наукової підтримки бізнес-структурам.
Отже, можемо констатувати, що університети відіграють значну роль у формуванні кластерних партнерських утворень, що поєднують зусилля трьох визначальних сфер суспільства – науки, освіти та бізнесу – задля вирішення завдань інноваційного піднесення держави.
Висновки. Таким чином, наведені приклади яскраво демонструють, з одного боку,невіддільність вітчизняної науки від проблем інноваційного розвитку, а з іншого – широкий попит на розроблені інноваційні кластери, особливо у галузі передових ІТ-технологій. Майбутнє потребує від учасників активної співпраці, реалізації спільних проектів з бізнесом для отримання ефекту синергії від об’єднання зусиль.Вважаємо, що подальший розвиток досліджень у галузі кластерних формувань відкриє нові можливості для всебічного розвитку нашої країни та підніме її рівень на світовій арені.

Список використаних джерел
1. Електронний ресурс:http://impuls.vntu.edu.ua
2. Електронний ресурс:http://itcluster.lviv.ua
3. Електронний ресурс: https://kneu.edu.ua/ua/13_0617/

Post has attachment
MOTIVATION FOR GENERATIONS THROUGHT F. HERZBERG’S FACTORS APPROACH
Ovcharenko Darya
Economics and Management Faculty, 4th year student of group 2, specialty 6504, mail.comOvcharenkoDasha.ua@ga
(Scientific supervisor: Kubareva I.V., Ph.D.)

Relevance of work: To be successful in today’s global rivalry market, organizations need to focus more on transforming their working environments to motivate their employees behave at work in line with their goals. Depend on different generations entrepreneur have to determine the most significant and acceptable criteria for selection different motivation approaches.
Problem statement. Firstly, motivating employees in the present day business activities are different from years ago. In real world, where almost all mechanical work you can replace by robots, machines, etc, if you have a good manager, you have effective and efficient results. Secondly, in order to increase organizational effectiveness, particularly in relationship with the workers, the managers need to identify the generational differences and use appropriate motivational levers.
Research results. Generation X born between 1965 to 1980. This was the period of faltering economy and rising divorce rates. They are the “latch-key kids”. Gen X saw how their parents strive for the family and undergo times of recession. Gen X was the first generation where technology was introduced and integrated into the everyday life. Common characteristics of the Gen X Child - independent, adaptable and resilient; recognizes the importance of hard work and family; competitive; short attention span; pragmatic approach to life.
Generation Y - also known as “The Millenials”, “Net Gen”, “Echo Boomers” - born between 1981 to 1999. Gen Y grew up in the world of information technology. Instant gratification was key. When they like a song, they rarely wait for the album. They download it. Technology is a helpful tool to introduce learning to Gen Y. They prefer fluidity of time when doing things as opposed to rigid deadlines. Feedback drives their performance.
Common characteristics of the Gen Y child: self-expression of opinions is valued over self-control; ambitious with high expectations; not afraid to ask questions; good multi-tasker and team player; tech-savvy; impatient; tolerant of diversity in opinions, different races and culture.
American sociologist Kathleen Shaputis labeled Millennials as the Peter Pan generation, because of their' perceived tendency to delay some steps into adulthood (like housing, career and marriage) for longer periods than most generations before them.
Generation Z - also known as “iGen”- Born between 1999- 2009. ‘Digital’ is in their DNA. They grow up in a world of avatars and out-multi-task Gen Y. Their consumption and use of entertainment is on equal footing with their parents – it’s not unusual to have parents as Facebook friends or as allies in an online multiplayer game. iGen kids are not kids for very long before they are also consumers. iGen customises and processes things on the go. Instead of downloading a song, they rate and review it, re-post it or even blog about it. The evolution of communication, for instance, Skype and Whatsapp have redefined communication in a new way, allowing children to keep in touch with parents on business trips.
Common characteristics of the iGen child: constantly connected socially and emotionally; has higher awareness of global issues and environmentally aware; celebrates individuality; self-directed; processes information rapidly; multimedia can be an interactive teaching tool; tendency to compare with others.
Motivation earlier was explained by scientists through focusing on human instincts.
We are focusing on using Frederick Herzberg’s well known Two-Factor Theory.
Extrinsic Factors also well known as job context factors are extrinsic satisfactions granted by other people for employees [5]. These factors serve as guidance for employers in creating a favorable working environment where employees feel comfortable working inside. Intrinsic factors on the other hand are the one that actually contribute to employees’ level of job satisfactions. It has widely being known as job content factors which aims to provide employees meaningful works that are able to intrinsically satisfy themselves by their works outcomes, responsibilities delegated experience learned, and achievements harvested [5].
Generation X preferred to base their work on intrinsic motivations compared to Generation Y. Compared to Generation Y, which employees seem to be more motivated by extrinsic motivation than their elder generations. They are more likely to leave their jobs when another company provides better extrinsic factors such as pay and benefits. In conclusion, this indicates that Generation Y employees have heavier needs in Extrinsic Motivations from their jobs compared to elder generations. Generation Y is motivated by Extrinsic Factors than Intrinsic Factors and they are highly oriented towards achievement value.
Employers of Generation Z struggle to attract young professionals and the digital natives are aware of that. Hence, the current generation finds themselves in a position where they possess the flexibility and liberty to select organizations. This distinguishes the young from all past generations regarding the job market situation. Due to that fact, the Generation Z is characterized with low loyalty towards employees because of consequences from the talent war. And as result iGen have a balance of intrinsic extrinsic factors. They will look for the work with the most comfortable work condition, where they can do significant work, and the wage size is not relevant in this situation.
Conclusions. The fact that the success of the company directly depends on the success of employees, in any field of activity. A motivated employee is innately interested in their work and so will work harder to align the goals of the organization with their own individual goals. Approach with the same reward for all at once will not work. Generation Z changes their goals every day, hour, minute, quicker than posts in Facebook or Twitter, and employee has to check and be aware of these changes and directions. It is the only way to get the best and creative employees of IGeneration.

Bibliography:
1. Bowen, R. B., 2004. Today's workforce requires new age currency. HR magazine, 49(3), pp. 101-106.
2. Basset-Jones, N.& Lloyd, C.G. Does Herzberg’s motivation theory have staying power? Journal of management development, 929 – 943.
3. De Simone, S., 2015. Expectancy Value Theory: Motivating Healthcare Workers. American International Journal of Contemporary Research, 5(2), pp. 19-23.
4. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. B., 1959. The Motivation to Work. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons.
5. Stephen P. Robbins (2009). Organizational Behaviour: International Version, 13/E. Pearson Higher Education


Ovcharenko dasha
Ovcharenko dasha
slideshare.net

Post has attachment
KNEU BUSINESS DEVELOPMENT MODEL: LOOK INTO THE FUTURE

Sazonova Mariia, Grinka Marina, Kariuk Diana, Bratasyuk Inna
Economics and Management faculty,5th year, EPC 504i
sazonova.mary71@gmail.com, dianakariuk@gmail.com, green.ka413@gmail.com, inna.bratasyuk@gmail.com

(Academic supervisor: Skytova Ganna, PhD, Associate Professor)
Actuality.For the identification of a “bottleneck” in a company or the implementation of sustainable innovations in business, whether an entirely new product/service or a change in the old conditions, there can be needed a top-down view of all the key processes and concepts within the company.
Business developers should consider an organization as a system of interrelated components and since any complex dynamic system tends to get the maximum effect due to the integrity of its components and strives to make maximum use of the opportunities for cooperation to achieve effects; they should remember that if any of these components is changed, this consequently will lead to further significant changes in the way business operates.
Using business models, we can simulate the current position of business, identify potential innovative changes, verify their consistency and sustainability, and then deploy the model to a real business development.
Alternatively, potential changes could be implemented directly in the company. However, that jeopardizes business development - any change can be stagnated by reconciliations or tactical mistakes. Thus, business model is an effective tool for developing business.Business Model Canvas is much the same in a profit and non-profit context, but they are often radically different in ‘Revenue Streams’, ‘Customer Segment’ and ‘Value Proposition’.
Formulation of the problem.Considering KNEU as a non-profitable organization which operates in an intensive competitive environment, we should keep in mind that institutions of higher education are brought to the forefront of the innovation system, which makes it necessary to transform the management model of the university in accordance with new challenges of the external environment. We believe that enhancing KNEU’s business model will help our university to become more innovative, competitive and thus attract more applicantsand improve brand name of the university.
Resultsoftheresearch.The model of the classical university is oriented towards the improvement of the educational process. Classical universities conduct training for science, education, industry and the Service Industry.
KNEU business model (the end of 2017):
Key Activities: Educating of future specialists; Organization of events (conferences, job fairs, trainings with involvement of external actors etc); Scientific research; Training of staff; Maintaining of existing partnerships and developing of the new ones.
Value Proposition: training of competitive specialists and creative personalities;
Key Partners: Public organizations: Ukrainian Marketing Association, KAIZEN Club in Ukraine, Tiltin BV etc.; government; International partners;Educational organizations;Publishers;Outsourcing, IT and consulting, insurance companies;Partner Sites.
Key Resources: Human resources (professors of various ranks, lecturers, and/or researchers); Brand; Database; Intellectual property (library).
Customer Segments: В2C: intelligent young people (mainly from all regions of Ukraine) in the age of 16-24 years old who are looking for a high quality education (and their parents), prestigious diploma, dynamic and socially active university;
Customer Relationships: Middle term (2-6 years) mostly free public relationship with high frequency and fidelity. The approaches to communication are highly personalized and respectful.
Channels: Web-site, Open door days, rating agencies, Facebook promotion, Word of mouth, Online publications.
Cost Structure: Wages (near 30-40%), IT-support (15%), Utility bills (20-25%), Scientific researches, Publications, Trainings, Organization of events, Campuses (10%), Colleges (5%), Sports, Intellectual property, Royalties, Subscriptions.
Revenue Streams: Students’ payments (42%), Government assignations (57%), Foreign exchange gains (1%).
In our opinion, currently our university has an experience type of business model. The main customer – students (their parents) pay for knowledge that is based on experience of professors. During the receiving educational services students are interacting with professors and gaining their experience and knowledge.
Also considering that it is a present model we believe that there is no necessity to describe each section of our model in detail.
Within the framework of a business model based on the requirements of various stakeholders, the traditional priorities of higher education institutions are changing. Marketing, the commercialization of education and so-called managerialism, when a university is a public organization by definition - adopts management practices and values from the business sector, changes the understanding of the essence of educational and research activities. In the race of universities in the competitive environment, winning those, that are able to transform into international "hubs" of knowledge and know-how, into centers of national excellence, where academic institutions, corporations, representatives of academic professions, students come into close interaction. The transformation of the classical business model of the university allows us to offer a more modern model.[1]
KNEU business model (future 10-15 years):
Customer segments. The main segment will be the same – students (mainly school leavers). Considering even current trends entrants are beginning to choose universities on their own decision, not at the behest of parents and proceeding from this, we believe that in future parents will not be customers of our university. In conditions of globalization as a big and famous one our university will adopt a lot of foreign features and styles of education process. This also applies to customer segment. In the future, the university will be open for a big number of foreign students and students of different ages. And also taking into account our new types of activities that will be described below, our customers also will be employers and employees.
Customer relationships. According to our new model, individual approach to each student with the help of IT technology will be adopted. Each student will have his/her own education electronic record during whole education process from the first course till the last (by the way, the number of courses needed for higher education can also change). All works and mid-term exams should be passed through this electronic record, the system will perform continuous trace and correct your individual program. Depending on how successful the passing will be, you may be able to graduate university earlier (for example in 2 years) or later (4-6 years). Payment for such system will be not year-by-year like it is now, it will be defined for certain scope of subjects/program/directions/courses. Customers will buy certain package that is estimated by scope, not by duration (it is from revenue streams part).
As for business items, we are proposing to implement a special platform (market place), which makes it feasible that studentsseeking for a job and employing companies meet.Therefore, whenever a company has a vacant position, it sends a job request to the platform and university finds the most suitable candidates and consequently makes them meet.
Value proposition. Differentiation of provided services. It means that university will not provide only basic usual services like today, these services will be diversified by languages (we already had a nice start with English program), types of education process (high proportion of distance education) and even by big companies (preparing for job in certain companies). Providing different professional courses and trainings for those, who already had their degree but during the process of work, he/she identified the lack/need for knowledge in some certain area. These courses will be a separate business unit. Quite an affordable opportunity to get double diploma, which will be accurately quoted on the international labour market. Bigger opportunities to spend part of educational process in foreign university. Providing students with ability to have their internship abroad.
Our university platform will simplify the process of recruitment for companies. It will save their time, money and efforts, and will propose the best candidates for particular work.Moreover, the university will become a unique educational centre that concentrates qualification courses for specialists from different fields. That willreduce companies’ costs and time.
Key activities. As mentioned above the key activities will be the next: providing wide range of education services, profession and distant courses. Also, there will be: research activities, trainings, professional courses for students and people who feel gaps in any economic field, and, what is more, university will provide consulting services for entities. An important component is cooperation with enterprises on the rapid implementation of results of university's activity. Moreover, the university will improve the student business incubator, which will be able to form an innovative climate, encourage creative initiative of students, and on the other hand - create effective business processes for start-up companies, that is, solve professional and complex practical tasks of business management. Other key activities will be: development of organizational and legal support of intellectual property management system with the purpose of its commercialization; organization and development of international research with the participation of scientists, teachers and students; development of leading university scientific publications; implementation of student research programs and summer research schools; integration into educational programs of mass open online courses. Moreover, KNEU will provide market place for employing companies in order to find potential employee. [2]
Key Partners: Business incubators; Foreign universities; Big domestic and international companies; Government; IT companies.
Key Resources: Human resources; Brand; Database; Intellectual property (library, courses, patents etc.)
Channels: Social media; Scientific conferences; Web-site;
Cost Structure: General fixed costs (30%); Salary (25%); Marketing (5%); R&D (35%); Improving of living conditions of dorms (5%);
We assume that all cost elements will stay the same as in the present business model, but new cost structure will be more oriented on R&D investments.
Revenue Streams: Educational services (50%); Consulting (15%); Patents (5%); Professional courses (20%); Marketplace (job research) (10%);
Thus, we believe that university is going to stay a non-profit organization; however, its budget will increase, due to payments of companies for courses and certification services. This will raise the level of autonomy of the university.
Conclusions.In order to ensure the effective functioning of a higher educational institution with a toughening of the competitive environment and implementing a new model, a strategic approach to management is required, which requires the formulation of a mission and long-term goals aimed at partners and employees and distinguishing the organization from competitors. And here an important role is played by the readiness of the university to change, understanding their essence and management. This will ensure the effectiveness of management of higher education in the future period. The process of change should proceed in such a way as to preserve and strengthen the self-determination of the organization and increase of competitive advantages.
It should be done by using model of development management, comparable to world's standards. These include:
• development strategies as "entrepreneurial universities";
• full integration of educational and scientific units, development of postgraduate education programs;
• priority of external criteria for assessing the performance of universities;
• multichannel financing;
• identification of interested groups (stakeholders) and development of the system of relations with them;
• creation of "atypical" (for the traditions of the state university) units: a career center.

References
1. Кугель С. А. К вопросу о применении бизнес-модели в сфере высшего образования [Електронний ресурс] / С. А. Кугель, М. Блок, Т. Ю. Хватова. – 2014. – Режим доступу до ресурсу: http://socis.isras.ru/files/File/2014/2014_10/106-116_Kugel.pdf.
2. Стратегія розвитку ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана» на 2016-2020 роки [Електронний ресурс]. – 2016. – Режим доступу до ресурсу: https://kneu.edu.ua/userfiles/general_information/sr2016_2020.PDF.
Kneu model
Kneu model
slideshare.net

Post has attachment
PERSONAL DATA MANAGEMENT IN DIGITAL MARKETING COMMUNICATIONS
Koval Anzhela
Faculty of Economics and Management, the fourth-year student of EEP-402i, kovalangela97@gmail.com
(academic supervisor:Skytova G.,Ph.D., Assoc. Prof.)

УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТИМИ ДАННИМИ В ЦИФРОВИХ МАРКЕТИНГОВИХ КОМУНІКАЦІЯХ
Коваль Анжела

The significance of the study.Consumers carelessly give companies personal data and even don’t think about that enterprises don’t have suitable resources for its storage. Today’s security is no longer secure, because of the moving enterprises to the cloud technologies and accessing data through the mobile applications. The number of breaches skyrocketed in recent years. Two-thirds of enterprises have breached an average of five or more times in the past two years [1]. The technology of the past – including firewalls, virtual private networks (VPNs), and antivirus software from security vendors like Cisco, Symantec, Palo Alto Networks, Check Point, and others – has proven to be an ineffective form of protection. As a result of these breaches, nearly 6 billion data records were lost or stolen in the past few years – that’s an average of over 165,000 records compromised every hour [1].
Statement of the problem.Companies are losing its brand value and reputation; consumer’s personal data is stealing and falling into the hands of fraudsters. Companies should rethink how they approach with security and digital communications. Firms have to provide more secured technologies to protect personal data they have in the digital era to prevent.
Key findings.The set of marketing tools that the firm uses to pursue its marketing objectives are called marketing mix [2]. The main elements of this mix are the well-known concept of 4Ps: Product, Price, Place, and Promotion. In 1990, Bob Lauterborn in his article “New marketing litany; Four P's passe; C-words take over” wrote that the world has changed since Kotler’s findings and the new formula should be considered – 4Сs: Consumer wants and needs, Cost to satisfy, Convenience to buy, Communication [3]. The Promotion is now Communication because promotion is monologue and manipulation, but communication is dialogue and cooperation.
Businesses communicate with their customers through different ways, using a person-to-person contact in shops, phone calls to find out about their service or even written correspondence to congratulate the person on its birthday and offer an additional discount. In the modern world, marketing communication with customers becomes faster and cheaper by using digital channels, such as e-mails exchange, messages notifications or channels in social media and messengers. It leads to the occurrence of the new definition of “digital marketing communications”.
Digital marketing communications today is not only about websites or email interaction with an audience; it involves engagement of 5Ds, which are [1]:
1. Digital devices – the audiences interact with businesses using smartphones, tablets, desktop computers, TVs and gaming devices.
2. Digital platforms – most interactions on these devices are through a browser or apps from the major platforms or services, that’s Facebook (and Instagram), Google (and YouTube), Twitter and LinkedIn.
3. Digital media – different paid, owned and earned communications channels for reaching and engaging audiences including advertising, email and messaging, search engines and social networks.
4. Digital data – the insight businesses collect about their audience profiles and their interactions with businesses, which now need to be protected by law in most countries.
5. Digital technology – the marketing technology or “MarTech” stack that businesses use to create interactive experiences from websites and mobile apps to in-store kiosks and email campaigns.
Security of personal data is one of the problematic issues of digital data in digital marketing communication. According to the Law of Ukraine about the information “Information about an individual (personal data) - information or a set of information about an individual who identified or can be specifically identified”. [4]
Themoredetailedpictureofthecompany`scustomers, themoreeffectivemarketingcommunicationcanbe. Ifthecompanyknowswhichofthecustomersarethemostvaluableforthem, thefirmcanboostthemtospendmore. Withregardtothequestionofwhatkindofpersonaldataisneededforcommittingmarketingcommunication, theansweris:
• Names and contact details of the customers (allow addressing directly and in case of order delaying, to warn the clients.)
• Profile of the consumer: gender, hobbies, profession(can be collected through the social media marketing)
• The birth dates (to send the additional discounts or other special gifts to make the customers feel valued)
• Credit story (knowing whether the customer is paying on time or not is useful for the cash flow reasons)
• Transaction history (enables the company to know how the client is valuable for them, how much and how often he/she spend for them and illustrate the location of the customer’s buying, their preferences, and frequency of purchase)
• Spending habits (are often obtained through the market researches or detailed survey with regular clients to understand how your customers makeshoppping)
Once a company has information about the person, it can clearly understand who the target customer is. Knowing this information, allows the company to better focus on advertising and marketing. Knowing the age and profession of the target customer can help the company with the pricing history. The more detailed the portrait of the clients is, the more carefully thought-out product is needed to satisfy them.
The well-known tool for collecting personal data is form filling in the shops to get the additional discount by cards. Other ways of collecting data are:
• Researching and surveys (By committing the survey, a company can get a fair amount of information about their target customers, asking them all profile information, spending habits and so on. The easiest and the most expensive way to collect data is making researches with the help of agencies, which can disclose any information needed for the aims of the research)
• Customer profiles on social networks (One of the most famous companies which use the online method of collecting personal data of users is Facebook Company. Facebook tracks not only for the information flow in the Profiles of the customer, but also it tracks the sites the user uses while being online on their page. If a user is logged into Facebook and simultaneously browses other websites, Facebook can track the sites they are visiting with the help of tracking cookies files)
In the September 2017, the French journalist sent the request to Tinder, asking to send her all the data the App had saved about her activity. The company sent her 800 pages document with detailed information about the registration data, all likes, sent messages and so on. In the February this year, the journalist from New Zealand analyzed the data the Facebook profile saves. The company owns not only the message history but also the private documents (payments for rent), old videos and all of the contacts of people, which the Android users have called. Moreover, the Facebook don’t hide the information it owns, every user can download the archive with the data from the main page of setting. [5]
Markelogists use the data of the customer not only to do the paid promotions and target advertisingbut to predict the future behaviour of the customers as well. In 2012 the Forbes magazine published the curious story about the coupons in Target. The angry man broke into the shop resenting that her daughter suddenly started to receive a huge amount of the coupons for pregnant, while she was not. The manager started to apologize and explained that maybe the system had made mistake. Afew days later, the man called the store and asked to forgive him. The daughter was really pregnant. And she did not know that at the moment of receiving the coupons. [5]
One of the recent researches, named “The impact of data breaches on reputation & sales value”, which was committed in the May 2017, shows that consumers expectations to the security of personal data are much higher than senior-level marketers and corporate communication professionals (hereafter referred to as CMOs) and individuals in IT operations and information security (IT specialists) sense of responsibility. 80% of consumers believe organizations have an obligation to take reasonable steps to secure their personal information, however, only 49 % of CMOs and 48 % IT practitioners agree [6]. So, less than half of CMOs and IT practitioners believe their organizations have a responsibility to control access to consumers’ information.
Coming back to the definitions, data security refers to protective digital privacy measures that are applied to prevent unauthorized access to computers, databases, and websites [7]. Consumer trust in certain industries may be misplaced. 80% of consumers say they trust healthcare providers to preserve their privacy and to protect personal information. In contrast, only 26 percent of consumers trust credit card companies. Yet, healthcare organizations account for 34 % of all data breaches while banking, credit and financial organizations account for only 4.8 percent. Banking, credit and financial industries also spend two-to-three times more on cybersecurity than healthcare organizations [6]. Personal information remains personal data in all industries and consumer needs to be convinced that they will be protected. In our opinion, the protected or secured data means that the data is prevented from unauthorized access, use, disclosure, disruption, modification, inspection, recording or destruction of information [6].
The main types of saving data in Ukrainian companies are tables, online storages and software programs.
In our opinion, it will be useful for the enterprises to have internally made software programmes for data saving. Such kind of programmes may have different levels of access to the data, in order to prevent data stealing from interns, for instance. And these programmes may have changeable passwords and impossibility to copy and sent data.
Enterprises use different ways to protect data, among them the most popular are data encryption, software versus hardware-based mechanisms for protecting data, backups, data masking, and data erasure. Data encryption is s a technology which protects information by converting it into unreadable code that cannot be deciphered easily by unauthorized people. Software versus hardware-based mechanisms is based on the approach of setting different privilege levels. To have the access to data in such kind of programmes the two-factor authentication is also needed. Backups are used when the data is stolen or harmed. Backup, or the process of backing up, refers to the copying and archiving of computer data so it may be used to restore the original after a data loss event. Data masking or data obfuscation is the process of hiding original data with random characters or data. Data erasure (sometimes referred to as data clearing or data wiping) is a software-based method of overwriting the data that aims to completely destroy all electronic data residing on a hard disk drive or other digital media by using zeros and ones to overwrite data onto all sectors of the device. To our mind, the process of data erasure can be started default when the computer is actually harmed by the virus, in case of a firm uses a process of backing up. [4]
Conclusions.Security of personal data is a part of the issue of the digital data at all. The question of the security of data arises more and more in the digital area. Every second one’s personal data is stealing. The most unanticipated from this is that consumers naively give their personal data and believe that it is in the reliable hands, but it doesn’t. The reason of this is that customer is not well-informed about the situation with the data securities in the company. Among industries the situation is mostly the same: if the customer gives information in the health center or writes a post on Facebook, the threat of collecting and stealing personal data is high. The companies all around the world are gathering personal data in the digital area to know their customers best and to commit marketing communications. This causes the stealing personal data of customers, selling it to other firms and failing the data into the hands of fraudsters. The reason for this stealing is that consumers are confident that companies have proper programs to save the data. But companies even don’t know who is responsible for saving the personal data of customers: marketing department or IT department. Most firms use the unprotected Excel tables or online programs to save the data of the customers. In the first case, any virus that gets to the computer can pick up the information needed. The online saving is the straight way to get the data hacked.
Reference list:
1. [3] Chaffey, D. (2017). What is Digital Marketing? A visual summary. [Blog] Available at: https://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/what-is-digital-marketing/ [Accessed 21 Sep. 2017].
2. [5] Fill, C. and Jamieson, B. (2014). Marketing Communications. Edinburgh: Heriot-Watt University.
3. [9]Lauterborn B., (1990), New marketing litany; Four P's passe; C-words take over, Advertising Age.
4. [4]Data Protection. (n.d.). What is Personal Data?. [online] Available at: https://www.dataprotection.ie/docs/What-is-Personal-Data/210.htm.
5. Баловсяк Н. Беду накликали: какие данные мы отдаем интернету и почему это опасно [Електронний ресурс] / Надежда Баловсяк. – 2018. – Режим доступу до ресурсу: https://platfor.ma/topic/bedu-naklykaly-kakye-dannye-otdaem-ynternetu-y-pochemu-eto-opasno/.
6. [12] The impact of data breaches on reputation&share value (2017). [ebook] Centrify, pp.2-5. Available at:https://www.centrify.com/media/4737054/ponemon_data_breach_impact_study.pdf.
7. [10] Marketing teacher. (n.d.). Digital Marketing Communications. [online] Available at: http://www.marketingteacher.com/digital-marketing-communications/

Koval
Koval
slideshare.net
Wait while more posts are being loaded