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Renee Ossowski
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PMP Zertifizierung:
Postheroisches   Führen von Projektteams!                                                                                                                                                                                                                                            
Die Zeit der Helden in den Managementetagen ist vorbei. Die tayloristische Führungsphilosophie und ihre Heroes haben ausgedient! Gefragt sind „postheroische Y-Denker“! Manager, die begreifen, dass die vertikalen „Befehlsstrukturen“ ausgedient haben. Manager, deren Führungsmentalität und Handlungsbereitschaft sich an neuen Paradigmen orientieren.  Rollen wie „Primus inter pares“, Begleiter, Dienstleister, Vorbild, Vorbereiter, Flankierer, Fokussierer, Protektor, Zuhörer, Ideenunterstützer….das sind Führungsrollen, die den heutigen Anforderungen eines immer komplexer werdenden Marktes genüge leisten können. Neue Helden braucht das Land? Wie sagte Berthold Brecht:
 
„Unglücklich das Land, das keine Helden hat….Nein. Unglücklich das Land, das Helden braucht.“
 
Als Fred W. Taylor den Arbeiter bezüglich bestimmter Arbeitsinhalte mit einem Gorilla auf die gleiche Stufe stellte, tat er dies vor dem Hintergrund seiner „wissenschaftlichen Betriebsführung“. Ethisch muss man diesen Vergleich allerdings trotzdem hinterfragen.
 
Taylor zielte darauf ab, Arbeitsinhalte soweit zu reduzieren, dass der Arbeiter „nur seine Hände zur Arbeit mitzubringen hatte, den Kopf sollte er getrost zu Hause lassen“. So formulierte es zumindest Henry Ford, ein begeisterter Anhänger der „wissenschaftlichen Betriebsführung“. Taylor hatte erkannt, dass man anhand von Massenproduktion, anders als die Manufakturen, über die regionalen Grenzen hinweg, neue Kundenpotenziale generieren kann. Eine hoch effiziente Massenproduktion war aber nur über exzessive Arbeitsteilung denkbar. 
 
So wurde das „Denken“ also den „Allroundern“ aus den Manufakturen abgewöhnt und das „komplexe Fachwissen“ mit der Zeit „gestohlen“. Das „Wissen, Denken und Planen“ wurde jetzt nach oben transferiert. Das „Wissen“ als Spezialwissen auf die Ebene der „Funktionsmeister“, das „Planen und Denken“ in die Spitze der Unternehmen, in das obere Management. Ab jetzt existierte ein vertikales hierarchisches System, das nur noch top down funktionierte – aber für das definierte Ziel – extrem erfolgreich war.
 
Noch heute „leiden“ weit über 90% aller deutschen Unternehmen unter diesen vertikalen hierarchischen Gebilde in Form von Mehrlinien Systemen. Die gesamte Philosophie bezüglich der „Führungsmodalitäten“ aus tayloristischer Sicht, hat sich im Unterbewusstsein von Linienmanagern und Projektmanagern eingebrannt, mit wenig Aussicht, einen Paradigmenwechsel herbei zu führen. Auch die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen sind derartig konditioniert, dass ein Wechsel vom X zum Y Menschbild McGregors kaum denkbar scheint.
Aber wie das Sprichwort schon sagt, „der Fisch fängt am Kopf an zu stinken“.
 
Dürfen wir jetzt also analog zu dem Sprichwort erwarten, dass ein Pardigmenwechsel auch top down von Statten gehen soll – anstatt einer „Fäulnis“ eine „Reifung“? Die Führungsetagen wären jedenfalls gut beraten! Zumindest erkennt man langsam, dass immer größere Komplexität die klassischen Mehrlinien Organisation außer Stande setzt, adäquat und spontan auf Reize des Marktes oder Kunden zu reagieren.
 
Bevor in einem klassischen Unternehmen ein „Außen-Trigger“ des Marktes zum „Innen-Trigger“ wird, durchläuft diese Idee oder Anforderung bottom up diverse Stationen und Hierarchien, um , falls man im Upper Management die Notwendigkeit erkannt hat, als „neuer Impuls oder neue Innovation vereinnahmt wird“, um dann wieder top down den Weg zu den ausführenden Ebenen zu nehmen.
 
Dies löst, ganz nebenbei gesagt, auch ein wenig Frustration der unteren Ebenen aus. Ganz abgesehen von den Zeitverlusten, die Mitwettbewerber, die die Zeichen der Zeit erkannt haben nutzen, um ihre Potenziale beschleunigt an den Markt zu bringen. Mitwettbewerber, die erkannt haben, dass Informationen, Ideen und Innovationen heutzutage horizontal im Rahmen unserer Netzwerke in „Lichtgeschwindigkeit“ ihren Weg machen.
 
Aber auch in solchen Unternehmen, Unternehmen, die Hierarchien verflacht haben, Verantwortung und Entscheidungskompetenz auf Teams übertragen haben, herrscht nach wie vor das tayloristische  Führungsmodell in den Köpfen - der X Vorgesetzte. Nach wie vor beherrschen Incentives für Einzelleistungen oder Kontrollmechanismen die ausführenden auf horizontaler Ebene agierenden Mitarbeiter.
 
Auch Team Leiter oder Projektleiter leiden immer noch unter der Konditionierung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Bringt es was, dem Projektleiter zu sagen:
„Ab heute bist Du ein postheroischer Projektleiter. Vergiss die Sozialisation in Deinem Elternhause, vergiss die letzten 15 Jahre Führungserfahrung, wo „Melden, Eskalieren und Berichten“ Dein täglich Instrumentarium war! Drück die Löschtaste für Dein Limbisches System, führe jetzt durch Vorbild und Fokussierung. Vergiss die Führungsmethoden und –techniken die Du mal erlernt hast! Werde ein „Führungs – handelnder Führer“ und nehme Dich zurück. Wir brauchen keinen Helden mehr!“
 
Nein! Natürlich nicht! Es bedarf einer Veränderung bestimmter Einstellungen des Unterbewusstseins!
 
80% eines Eisbergs liegt unterhalb der Wasseroberfläche. Diese Analogie beschreibt in etwa die Relation „bewusstes Bewusstsein“ und „Unterbewusstsein“. Wir Menschen sind „Unterbewusstseins gesteuert". Ach wenn wir Menschen subjektiv der Meinung sind, bestimmte positive Werte zu involvieren, in spontanen Situationen kommt unser wahres Ich zum Vorschein.
 
Ein amerikanischer Autor – ich weiß leider seinen Namen nicht mehr, er möge mir verzeihen – beschrieb ein Beispiel:
 
„Wenn Teilnehmer einer Sitzung in einer westlichen Umgebung gefragt werden: “Wer hat hier etwas gegen Ausländer?“ werden die meisten antworten, „natürlich nicht, Multikuli, türkisch oder chinesisch Essen gehen, toll. Die bengalische Frau des Sohnes meines Freundes, nettes Mädchen“. 
Eine Abfrage des „bewussten Bewusstseins“ fand statt.
 
Wenn Sie danach aber in Ihr Auto steigen, und an der nächsten Kreuzung nimmt Ihnen ein farbiger Autofahrer die Vorfahrt, und Ihr erster ärgerlicher Gedanke ist, „der Bimbo soll doch erst einmal in Afrika Auto fahren lernen“, dann kann man sich vorstellen, wie Sie reagieren, wenn Situationen auftreten, die nicht erst einmal in Ruhe durchdacht werden können, um Vor- und Nachteile der eigenen Reaktion zu beurteilen.
In diesem Beispiel fand eine „Spontanabfrage des Unterbewusstseins statt“. 
 
Wir lernen daraus, stetige Reflektion unser Wertmaßstäbe in spontanen Situationen können uns helfen, uns Gewissheit zu verschaffen, welchen Geistes Kind wir sind. Nur wenn wir unsere echten Werte kennen, die uns inne wohnen, wären wir in der Lage, etwas dagegen zu unternehmen.
Deutlich dürfte auch werden, dass ein Projektleiter, der den alten Führungstechniken und- methoden unterliegt, diese quasi vollständig internalisiert hat, nicht nur durch Erlernen sondern primär durch Einsicht und darauf folgender Verhaltensveränderung sein Führungsverhalten verändern kann. Ansonsten wird er immer wieder in spontan auftretenden Situationen in die alten Mechanismen verfallen.
 
Es existieren mehrere Lösungsansätze um einen Paradigmenwechsel herbei zu führen. Einer der wichtigsten ist jedoch die Vorbildfunktion des oberen Managements. Im Zeitalter frisierter Abgaswerte, geklauter Doktorarbeiten und eventuell gekaufter Weltmeisterschaften, sind Führungsverhalten durch Vorbildfunktion des oberen Managements aber sicherlich nur sehr schwer veränderbar.
 
Also dann doch „Bottom up“!
Renee Ossowski, PMP
http://www.eustress.de

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Renee Ossowski commented on a post on Blogger.
Ich habe es mit viel Arbeit mit den 2 wichtigsten Keywords auf Seite 2 und 3 geschafft. Jede Woche neuen hochwertigen Content. Meine Besucherzahlen steigen stetig.27% Wiederkommer. Heute verschwinde ich mit dem wichtigsten Suchwort von der 3. Seite. Nicht mehr auffindbar. Das 2. wichtigste ist noch auf Seite 2 zu finden. Der Einzelcheck dieser Website meldet meldet nach wie vor Platz 28. Andere Checker finden mich nicht mehr unter den ersten 100. Wie kann das sein, das ein Suchwort von heute auf morgen verschwindet?

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Trainings nach PMI® Standards
in Deutschland  und der Türkei .

"Das 100%ig Bestehen Konzept"
Der Maßstab für Lernen mit extremer Effektivität und hoher Effiziens! 

Keine andere Website in Deutschland bietet Ihnen soviel kostenlosen wertvollen Input zur Vorbereitung auf die PMP® Prüfung wie Eustress&Co. Alle Artikel und Animationen beziehen sich auf den PmBok® Guide oder Metalernen, das Ihnen helfen soll, nicht nur Prüfungen zu meistern, sondern Wissen und Fähigkeiten strategisch anzulegen. Zudem finden Sie direkte Verweise auf Passagen des PmBok® Guides. Des weiteren werden die Texte und Artikel zur Zeit vertont. Sie können Hören und Lesen zugleich. Zwei Aufnahmekanäle beschleunigen den Lernprozess.

Grafik zum Erzeugen von Kreativität

Teilnehmer unserer Seminare (außer Format 3), erhalten nach dem Seminar 12 Wochen lang zusätzlich kostenlosen Zugriff auf Blended Learning. Auch wenn wir das Bestehen der Prüfung in den Mittelpunkt unseres Supports stellen, sind wir dennoch der Meinung, daß die PMP Zertifizierung nicht über Bulimielernen erreicht werden sollte, sondern durch ein vertieftes Verständnis des "Poject Management Body of Knowledge". Darauf ist unser Blended Learning ausgerichtet. 
 

 
Sie haben die Qual der Wahl! Eustress&Co bietet Ihnen für die PMP Zertifizierung 6 Formate an:
 
Format 1: 
PMP® Zertifizierungsvorbereitung "Klassik".  ^
Dieses Seminar ist eine Kombination aus "Surface learning" im Seminar und "Deep Learning" in den 12 Wochen nach dem Seminar im Rahmen von Blended Learning. 

Im Seminar werden etwa 80% des prüfungsrelevanten Stoffes präsentiert. Das macht die 5 Tage sehr kurzweilig, da ein sehr intensiver "Spannungsbogen" über die Woche forciert wird. 

In den 12 Wochen danach, werden die Lernmodule aus dem Seminar Prüfungs - wirksam vertieft und vorhandene Lücken geschlossen.

5 Tage, 40 Kontaktstunden, max. 10 Teiln., 1390€ zzgl Mwst (mit 4 Übernachtungen zzgl. 350€ zum Vorzugspreis)

Inhaltsangabe    Termine

 
Format 2: 
"Zwei Fliegen - mit einem Seminar!"
Vorbereitung auf die PMP® Zertifizierung  + Microsoft MS®-Project Zertifikat ^
Dieses Seminar ist eine Kombination aus "Surface learning" im Seminar und "Deep Learning" in den 12 Wochen nach dem  Seminar, im Rahmen von Blended Learning. 

Im Seminar werden etwa 80% des prüfungsrelevanten Stoffes präsentiert. Das macht die 5 Tage sehr kurzweilig, da ein sehr intensiver "Spannungsbogen" über die Woche forciert wird. 

In den 12 Wochen danach, werden die Lernmodule aus dem Seminar Prüfungs - wirksam vertieft und vorhandene Lücken geschlossen.

Unterschied zum Format 1
Der Unterschied zum Format 1 liegt in der zusätzlichen Nutzung von MS-Project. Insbesondere die Kapitel "Terminmanagement und Kostenmanagement" werden anhand eines Senarios mit dem Tool umgesetzt.

Die Nutzung von MS-Project setzt sich in der Phase "Blended Learning " weiter fort. 

Ziel diese Formats ist nicht nur die PMP Zertifizierung und langfristiges PM - Methoden Know How, sondern auch die Entwicklung zum MS-Project Professional. Sie sind danach in der Lage folgende Microsoft Zertifizierung abzulegen: 

"Managing Projects with MS-Project"

5 Tage, 50 Kontaktstunden, max. 10Teiln., 1690€ zzgl. Mwst (mit 4 Übernachtungen zzgl. 350€ zum Vorzugspreis)

Inhaltsangabe    Termine

 

Format 3: 
PMP® Zertifizierungsvorbereitung "PUR".  ^
5 Tage, max. ? Teiln., 40 Kontaktstunden, keine Inklusive Leistungen, 590€ zzgl. Mwst 

Dieses Format führen wir ab 2/2016 zum ersten Mal durch. Es geht inhaltlich mit dem Format 1 vollkommen konform. Der Unterschied liegt in den fehlenden Inklusivleistungen und der Teilnehmerzahl. Das Seminar findet statt ab 5 Teilnehmern und endet rein theoretisch bei 100 Teilnehmern.

Inhaltsangabe    Termine

 

Format 4/1: 
PMP® Zertifizierungsvorbereitung Standard, Türkei, Antalya  ^
PMP Zertifizierung im Urlaub!
5 Tage, 40 Kontaktstunden, max. 10 Teiln., 7 Nächte im 4* Hotel 1590€ zzgl Mwst.   (Frühzeitige Buchung sichert das Zimmer in dem angegebenen Hotel. Falls keine Zimmer mehr frei sind , wird auf ein gleichwertiges Hotel in unmittelbarer Nähe gewechselt. Falls Sie Ihren Partner mitbringen wollen: 380€ Zuschlag) Türkische Flagge

Flug ist im Preis nicht eingeschlossen. Empfohlen wird Sunexpress (Tochter von Lufthansa). Hin- und Rückflug in der Nebensaison i.d.R. unter 350€.  

Sonntags An- und Abreise, sowie ein gemeinsamer "Adventure Day".

Inhaltsangabe    Termine

 

Format 5: 
PMP® Zertifizierungsvorbereitung  "Distance Learning" ^
Distance Learning  ist gleichzusetzen mit "Blended Learning". Es besteht aus einem Tag Präsenztraining und im Anschluss aus Blended Learning.  Je nach Lerntyp sind etwa 150 Stunden Training notwendig, um für die Prüfung gut gewappnet zu sein. Um jedoch eine "unterbewusste PM-Methodenkompetenz" zu entwickeln, sollten weitere Angebote genutzt werden.

Der Präsenztag ist enorm wichtig! Es geht hier nicht nur um die Vermittlung von Lernstoff, es geht gleichermaßen um das entwickeln einer "sozialen Gruppe". Über online Veranstaltungen ist dies nur sehr viel schwerer möglich.

Das Lernen in einer sozialen Gruppe ist weit effektiver, als in einem Verband fremder Menschen. Im Rahmen der Gehirnforschung gilt die Tatsache, dass der "Stirnlappen" Oxitizit ausschüttet, wenn man sich in einer sozial vernetzten Gruppe kreativ engagiert. Dieser Vorgang ist ein quasi "belohnender" Vorgang intrinsischer Natur.

Die Teilnehmerzahl beschränkt sich daher nur auf 8 Teilnehmer. 

Die Seminarzeit beläuft sich auf 09:00 - 22:00. 

Der Trainer stellt durch entsprechende Maßnahmen sicher, dass Sie sich am Abend alle sehr gut kennen und in der Lage sein werden, als virtuelle Lerngruppe miteinander zu interagieren.

Positiver Kuppeleffekt: Sie werden auch einiges über Ihre "unbewussten Kompetenzen" erfahren.

Enthaltene Leistungen: 

 Catering, Mittagessen, Abendessen

 PmBok Guide

 14 Stunden Vermittlung von Prüfungsstoff sowie Maßnahmen zu sozialer Interaktion.

 4 Monate intensive Betreung durch den Trainer anhand von Blended Leaning.

 Der Preis für das Format: 780€ zzg. MwSt.

Termine für den Präsenztag in Kürze.  Durchführung nur mit mindestens 4 Teilnehmern.

 

Format 6: 
PMP Zertifizierung im Selbsstudium mit Distance Learning oder Blended Learning
Dieses Format ist für absolute Autodidakten geeignet. Sie erhalten Zugriff auf komplexe Lernmaterialien. Für fast jede Seite im PmBok Guide werden Materialin in Form von Webinars, Animationen, Texten mit Vorlesefunktion, Fragen und  spielerischen Elemente zur Verfügung gestellt. Die Unterlagen basieren auf etwa 100 fünf tägige PMP Seminare und etwa 25 Rezertifizierungen oder PmBok orientierten Inhalten.

Sie bestimmen einen Termin zu einer Testprüfung und erhalten bei mindesten 65% "richtige Antworten" ein Zertifikat mit 35 Kontaktstunden.

Enthaltene Leistungen: 

 12 Monate Zugriff auch alle Lernmaterialien.

 Der Preis für das Format: 580€ zzg. MwSt.

Dieses Format ist ab Mitte Februar erhältlich.

 
 
Eingangsvoraussetzungen PMP Zertifizierung ^
PMI unterscheidet drei Kategorien an Teilnehmern:

1. Teilnehmer mit einem Baccalaureate oder Äquivalent.
 mindestens 36 Monate Tätigkeit im Projektmanagement
 mindestens 4500 Stunden Führungsverantwortung
  35 Kontaktstunden Prüfungsvorbereitung.

2. Teilnehmer mit einem Highschool  Degree Äquivalent
 mindestens 60 Monate Tätigkeit im Projektmanagement
 mindestens 7500 Stunden Erfahrung im Projektmanagment
35 Kontaktstunden Prüfungsvorbereitung.

3. Teilnehmer mit Mittlere Reife oder abgeschlossener Lehre
 Zertifikat: CAPM
 1500 Stunden Projekterfahrung oder 23 Stunden Prüfungsvorbereitung.

Das Seminar PMP Zert. Format 1, 2 oder 3 ist besser geeignet als ein 23 Kontaktstunden - Seminar, da auf jeden Fall eine bessere Grundlage für die Prüfung geschaffen wird.

An allen Formaten (außer Format 3) schließt sich ein 12 wöchiger Support in Form von Blended Learning an. Der Zugang zum Blended Learning kostet für Format 3 Teilnehmer 350€.

In unseren Videos und Artikeln auf der rechten Seite oder in unserem Blog, finden Sie weitere Informationen, sowie Schulungsvideos zu Prüfungstehemen.

 

 
Seminare für Externe Anbieter ^
Seminare für externe Anbieter unterliegen auch deren AGBs.

Termine

 

Inhouse Seminare:
Format 1: 5600€ zzgl. Mwst.

Format 2: 6500€ zzgl. MwSt.

12 Wochen Blended Learning: pro Teilnehmer 200€ zzgl MwSt.

Ein Inhouese Seminar rechnet sich schon ab 4 Teilnehmern. Unser Trainer kommt zu Ihnen ins Haus oder in die Location, die Sie gebucht haben.

Inhouse Seminare organisieren wir auch für Sie in der Türkei. Ein besonderes Incentiv für Ihre Mitarbeiter. Wir machen Ihnen gern ein Angebot.

 

Das Projectmanagement Institute PMI®
Das PMI wurde 1969 in den USA gegründet. Von damals 83 Mitgliedern stieg die Mitgliederzahl heute auf über 700.000 weltweit.

Neben der Zertifizierung zum PMP zertifiziert PMI auch folgende Zertifizierungen:

Certified Associate in Project Management CAPM

Agile Certified Practitioner  PMI-ACP

Scheduling Professional PMI-SP

Risk Management Professional PMI-RMP

Program Management Professional PgMP

 
Vorteile einer PMP® Zertifizierung ^
1. Sie werten sich für Ihren Arbeitgeber, sowie  für potenzielle Arbeitgeber auf.

2. Sie sind in internationalen Umgebungen nicht hilflos: Sie beherrschen das „Wording“ und die Werkzeuge & Methoden.

3. Ein PMP verdient mehr Geld!

4. Ein PMP entwickelt sich weiter. Stillstand ist Rückschritt!

5. Das PMP Symbol macht sich gut auf Ihrer Visitenkarte.

6. Wenn unsere Lernvorschläge eingehalten werden, erarbeiten Sie sich eine "unbewusste PM - Methoden - Kompetenz", die für Ihren beruflichen Werdegang und Ihrer Persönlichkeitsentwicklung Gold wert ist!        

6. Ihr Marktwert steigt.

Earned Value Management - brauchen wir das? 

Seit 2002 gilt in den USA aufgrund diverser Finanzskandale ein neues Gesetz (Sarbanes-Oxley Act) zur Offenlegung    des finanziellen Zustands eines Unternehmens. Da immer mehr Unternehmen ihre primäre Wertschöpfung über Projekte erzielen, dient das Earned Value Management in Projekten den Zielen des Sarbanes-Oxley Act.

Das Department of Defence (DoD) hat Kriterien zum Earned Value Management entwickelt, die von Lieferanten und Unterlieferanten ab einem bestimmten Budget erfüllt werden müssen. Dies aus der leidigen Erfahrung, dass Angebotspreise sogenannter „Systemrelevanter Unternehmen" kaum etwas mit den endgültigen Budgetentwicklungen    zu tun haben. Schon seit 1965 betreibt das DoD EVM, mit steigendem Erfolg.

EVM soll ein gewichtiges Werkzeug darstellen, mit dem man frühzeitig den Trend bezogen auf Kosten und Termine prognostizieren kann. Nach dem Motto:

„Sag mir wie Dein Projekt beginnt, dann sag ich Dir wie es endet!"Eine Grafik, die verschiedene Formeln des Earned Value Managements enthält.

EVM ist also kein Zauberstab, sondern ein Prognosetool, dass lange vor dem „Point of no return" kenntlich macht, obman "gutem Geld schlechtes Geld" hinterher werfen will.

Australien, Kanada, Schweden und Großbritannien haben diese Kriterien bereits übernommen. Nur eine Frage der Zeit, wann Deutschland nachzieht. Auch in Deutschland zeigen Projekte wie Stuttgart21, die Hamburger Oper oder der Flughafen in Berlin, das Controlling irgendwie nicht funktioniert.
Wie sieht es in den Unternehmen aus?
Im operationalen Projektcontrolling werden die Abweichungen der Ist-Kosten von den Plan-Kosten, der verbrauchte Aufwand oder der Fortschritt der Dauer häufig genutzt, um den Fortschritt des Projekts zu überwachen.

Zusätzlich werden Meilenstein- und Kostentrendanalysen als Prognosewerkzeuge eingesetzt, allerdings meist auf   Basis subjektiver Schätzungen des Projektmanagers oder der Ressourcen.

Diese Werkzeuge sind sicherlich wichtige Bestandteile einer Projektüberwachung, lassen aber signifikante Beurteilungskriterien außer Acht. Von daher kann EVM auch nur als eine Ergänzung – allerdings eine extrem wirkungsvolle Ergänzung – beschrieben werden.

Realität ist, dass Projektleiter einerseits aufgrund mangelnder Kenntnisse der Methoden und Werkzeuge eine objektiven Datenlage vermissen lassen, andererseits aufgrund subjektiver Präferenzen, häufig den tatsächlichen    Status quo im
Projekt verschleiern oder schön reden. Die harte Realität schiebt man gerne vor sich her.

Spätestens aber zum geplanten Ende des Projekts werden die Abweichungen der Termine und Kosten prägnant sichtbar. Fühlbare Abweichungen in der ersten Hälfte des Projekts, wurden mit der „Hoffnung" ignoriert, in der zweiten Hälfte des Projekts diese Abweichungen wiederum zu kompensieren. Was allerdings nicht funktionieren kann, denn:

„Warum sollte ein Projekt in der zweiten Hälfte Abweichungen der ersten Hälfte kompensieren, obwohl die zweite   Hälfte nicht halb so stringent geplant ist wie die erste Hälfte? Wobei die Effekte der Abweichungen der ersten Hälfte     des Projekts, die Steuerung der zweiten (schlechter geplanten) Hälfte des Projekts, auch noch zusätzlich belasten? "

So etwas nennt man „Wunschdenken"!

Es ist also an der Zeit, ein Werkzeug einzusetzen, dass schon sehr früh nach dem Start der Ausführungsphasen Fakten liefert, die den Trend deutlich machen.

 

Harte Fakten vermeiden Wunschdenken!

Nach 30% - 50% der Ausführungsphasen muss der Trend im Projekt erkennbar sein, um signifikant gegensteuern zu können. Danach sind auch die EVM Kennzahlen meist nur noch Hilfsmittel zur Transparenz, aber auch ein Werkzeug, anhand dessen "Lessons learned" oder "Prozessvermögen" gebunkert werden kann, so dass zukünftige Projekte in   Planung und Steuerung erheblich unterstützt werden können.

Kommt die Erkenntnis später, dann ist die Kosten- und/oder Terminfalle schon zugeschnappt – Schuldige werden gesucht!
Reifegrad muss sein!
Andererseits fehlt den Unternehmen aber auch meist der entsprechende Reifegrad, um EVM ernsthaft zu betreiben. Nach Capability Maturity Modell Intergation (CMMI®) bedarf es in etwa einer Reifegradstufe von mindestens 3    (von 5), um EVM – fähig zu sein. Dazu gehört unter anderem...
● eine Prozessbeschreibung und -standardisierung
● eine Server – Client Umgebung wie zum Beispiel MS-Project® und MS-Project-Server.
● die Rückschreibung der Ist-Daten, eine Restwertschätzung und der Fertigstellungsgrad, ermittelt durch objektive Schätzverfahren wie z.B. "Fixed Formula".
● ein Projektstrukturplan (PSP), der signifikante Elemente des EVM wie z.B. die Controlaccounts etabliert,
● sowie in den Methoden gut ausgebildete Projektmanager und Ressource. Ja, auch Ressourcen benötigen eine gewisses PM - Methodenwissen um die Interaktionen mit dem Projektmanager konstruktiver zu betreiben
● ein konsolidiertes Prozessmodell.

Es wundert also nicht, dass in Deutschland 70% aller Projekte weit über dem geplanten Endtermin und/oder Budget enden.

Um diese Art „intuitiven Projektmanagements" zu beerdigen, benötigen Projektleiter die Fähigkeit, PM - Software kollaborativ und prozessorientiert zu nutzen und ein zusätzliches Werkzeug: das Earned Value Management!

Earned Value Management zu betreiben - dazu gehört Mut! Die Zeiten der Schönfärberei sind damit endgültig vorbei. Earned Value Management liefert knallharte, objektivierte Fakten über den Stand der Projektarbeit!

Ob Sie EVM mit PMI®, PRINCE2® oder IPMA® angewendet wird, spielt keine Rolle. Die Methoden und Werk-zeuge gehen in allen Modellen konform.

Amerikanisches Recht: Durchaus relevant für die PMP Prüfung. 

Deutsche und US-amerikanische Unternehmen basieren auf unterschiedlichen Rechtssystemen: Civil Law und Common Law
Für Projektleiter, die in den Business Case ihrer Projekte involviert werden, sollten die beiden Systeme transparent sein. Gemaß PmBok Guide sollten Projektleiter den Business Case Ihres Projekts kennen.

Abgesehen von deutsch-amerikanischen Transaktionen, verursacht durch die Globalisierung oder Amerikanisch – deutschen Joint Ventures, wird der deutsche Projektleiter spätestens im Rahmen einer Zertifizierung zum PMP® mit Anglo-amerikanischen Recht konfrontiert. Insbesondere US-amerikanische Unternehmen sind meistens nicht bereit, von ihrem Vertragsrecht abzuweichen, was inzwischen zu einer erheblichen Dominanz im internationalen Vertragsrecht geführt hat.Foto: Ein Mann der symbolisch zwischen seinen Händen einen Paragraphen hält.

In allen Fällen - für eine abzulegende PMP® Prüfung, wie auch der Umgang mit US amerikanischen Unternehmen -  ist es sinnvoll, die Anglo-amerikanische "Rechtssicht" zu kennen. Denn nicht nur das formale Vertragswesen unterscheidet sich, ganz besonders auch das "Verfahrensrecht" basiert auf zwei unterschiedlich historisch gewachsenen Systemen. Was in Deutschland für "Rechtens" gilt und schwarz auf weiß in Gesetzestexten nachgelesen werden kann, mag in den USA  bei Uneinigkeit der Vertragspartner Rechtsfolgen erwirken, die manchen Projektleiter überraschen würden.

Bei diesem Artikel handelt es sich nicht um eine Rechtsberatung. Dieser Artikel ist eine grobe Übersicht über das  Civil Law, das Common Law und des darauf in der USA entwickelten amerikanischen Vertragsrecht.

Der Artikel soll Projektleiter sensibilisieren, Verträge auf internationaler Ebene mit größter Vorsicht zu behandeln   und  auf einschlägigen juristischen Rat nicht zu verzichten.
US amerikanisches Recht (USaR) basiert historisch auf dem Common Law
Das Common Law entwickelte sich im 17. Jahrhundert in England und stellt das "richterliche Recht" in den Mittelpunkt der Rechtsprechung. Richter richten nicht auf Basis von Gesetzestexten, sondern auf Basis ehemaliger Gerichtsbeschlüsse. Diese Rechtsprechung wird auch als "Fallrecht" bezeichnet. Ideologisch gesehen, steckt dahinter das Bestreben, "den Menschen durch das Recht und nicht durch den Menschen beherrschen zu lassen" (Fleiner: Administrative Law (2000). - In: Lavizzari (Hrsg.): Common Law und Civil Law. Friborg: S.3)

Heute kann man die USA als "Mehrrechtsstaat" bezeichnen, der sich unter anderem in 50 Staaten mit individuellen Rechtsordnungen gliedert. So ist es nicht verwunderlich, daß der Bundesstaat Louisiana im Gegensatz zu allen     andern Staaten, auf dem Civil Law basiert.

Viele Gesetze werden aber über den Uniform Commerzial Code (UCC) länderübergreifend einheitlich geregelt. So wird zum Beispiel das "Gewährleistungsrecht", daß sich in den Bundesstaaten sehr unterschiedlich darstellt, gegen- über Ausländern im UCC§2 geregelt.

 

Civil Law – kontinental europäisches Recht

Das Civil Law wurzelt im römischen Recht und entwickelte sich in Frankreich weiter zum "Code civil (1804)", das dann richtungweisend für viele europäische Rechtsordnungen zum Vorbild wurde. Kern dieser Rechtssicht ist die "Kodifizierung" von Recht in Gesetzestexten. Gerichte sprechen also Recht auf Basis von Gesetzestexten, initiiert durch die Legislative.
Common Law und Civil Law – grundsätzliche Unterschiede
Das Common Law sieht den Richter im Gegensatz zum Civil Law mehr in der Rolle des Vermittlers zwischen den Parteien. Er versucht, ein für beide Parteien akzeptables Urteil heraus zu arbeiten. Dies impliziert eine stärkere  Stellung der Parteien im Rahmen der Rechtsfindung.

Aufgrund dieser Abläufe, pflegen US-amerikanischer Unternehmer auch eine andere Sichtweise bezüglich der Einbeziehung gerichtlicher Instanzen, als deutsche Unternehmer. Eine gerichtliche Einigung wird von vorn herein mit kalkuliert (PmBok 5th, Seite 388, 12.4.2.2).

Für deutsche Unternehmer dagegen gilt eine gerichtliche Entscheidungsfindung in wirtschaftlichen Beziehungen vor dem Hintergrund der Kundenbindung, als Supergau.

Im Civil Law steht der Richter über den Parteien. Der Richter im Civil Law ermittelt den Tatbestand und spricht   Recht aufgrund kodifizierter Gesetzestexte.

Besondere Risiken für europäische Unternehmen ergeben sich aus extremen Bezugnahmen auf das "Fallrecht". So kann ein einziger Fall der Vergangenheit als Bezugspunkt für eine aktuelle Rechtsprechung die Grundlage bilden, unabhängig von den kodifizierten Gesetzestexten des Civil Law (Koch, Bergmann, Jagenberg: Vorsicht bei US-Verträgen. Tieto Forum. http://www.bjllegal.com)

 

Die Vertragsarten des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB)

Verträge regeln grundsätzlich die Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Parteien. Der Vertrag regelt, welche Leistung, zu welchen Konditionen von wem an wen zu erbringen ist. Verträge des deutschen Rechts definieren die Inhalte aus Sicht der Leistungspflicht des Lieferanten.
Das BGB unterscheidet zwischen Werkvertrag und Dienstvertrag.
Der Werkvertrag ist primär der Vertrag, der bei Projekten abgeschlossen wird und auch als Projektmanagement-Vertrag bezeichnet wird. Wie der originäre Name es schon sagt, wird nach Vertragsabschluss durch den Auftragnehmer ein "Werk" geschuldet. Dieses Werk ist messbar und unterliegt formulierten Anforderungen bezüglich       seiner Konfiguration, Qualität und Fertigstellung auf der Zeitachse.

Auf der anderen Seite formuliert der Werkvertrag die Leistungen des Auftraggebers, die sich einerseits in der Bezahlung des Werks erschöpfen - andererseits aber auch sehr komplexe Mitwirkungspflichten beinhalten können.

Häufige Wiederholungen können in den AGB formuliert werden, wobei der Vertrag ausdrücklich darauf verweisen muss. Für die AGB gelten die Vorschriften des AGBG. Wichtig bei Verträgen mit Ausländern ist die Frage, ob der Vertrag unter deutsches Recht fällt. Falls nicht, sind auch die AGB ungültig.

Der Dienstvertrag dagegen definiert nicht das Erbringen einer Leistung in Form eines Erfolgs, sondern einer Tätigkeit. Es entsteht somit kein messbares Ergebnis.

 

Die Vertragsarten der USA

Das amerikanische Recht definiert Verträge aus der Zahlungssicht des Auftraggebers. In den USA kennt man drei Vertragsformen (Quelle: PMBOK Guide 2004):

1. Fixed-price or lump-sum contracts: Pauschalsummenverträge

Festgelegter Gesamtpreis für ein definiertes Produkt. Es können zusätzlich Leistungsanreize für das Erreichen oder Übertreffen bestimmter Termin-, Qualitäts- oder Sachziele gewährt werden. Die einfachste Form ist eine Bestellung   für einen bestimmten Gegenstand, zu einem bestimmten Zeitpunkt und einem bestimmten Preis.

Das Kostenrisiko liegt beim Auftragnehmer.

 
1. Cost-reimbursable Contracts : Kostenerstattungsverträge
Hier werden die Ist-Kosten des Auftragnehmers erstattet, wobei ein vereinbarter Gewinnaufschlag oder ein Honorar gezahlt wird.

Das Kostenrisiko liegt beim Auftraggeber.

Die Kostenerstattungsverträge unterteilen sich wiederum in drei Unterarten:
Cost plus fee (CPF) or costs plus percentage (CPPC): Vertrag auf Selbstkostenbasis plus Honorar oder Selbstkostenbasis plus prozentualer Kostenanteil. Das Honorar richtet sich nach den Ist-Kosten. Die Ist-Kosten   (Actual Cost) werden erstattet.

Cost plus fixed fee(CPFF): Vertrag auf Selbstkostenbasis plus Pauschalbetrag. Im Gegensatz zu CPF/CPPC ist das Honorar fix, falls Inhalt und Umfang des Projekts sich nicht ändern. Die Ist-Kosten werden erstattet.

Cost plus Incentive Fee (CPIF): Vertrag auf Selbstkostenbasis plus Leistungsanreiz. Im Voraus Festgelegtes Honorar. Leistungsanreiz z.B. auf eingesparte Kosten gemessen an der Basisplanung. Bei Unterschreitung der geplanten vereinbarten Kosten, partizipieren beide, der Auftraggeber und der Auftragnehmer, da das Honorar in Betzug auf die geplanten Kosten ausgezahlt wird, der Auftraggeber aber weniger Ist-Kosten erstatten muß.

 

2. Verträge auf Zeit- und Materialbasis (T&M Verträge)
Mix aus Festpreis- und Kostenerstattungsverträgen. Gesamtwert der Vereinbarung ist anfangs nicht bekannt. Vertragswert kann steigen. Das Kostenrisiko liegt beim Auftraggeber.

Weitere Besonderheiten, die bei Vertragsanbahnung oder –abschluss beachtet werden sollten.

 

Letter of Intent (LoI)

Das LoI ist eine amerikanische Erfindung und bildet eine Absichtserklärung im Vorfeld eines endgültigen Vertrags.   Es soll eine Richtung vorgeben werden, sowie Sicherheit beider Vertragsparteien z.B. bezüglich geheimer Strategien, falls ein Vertrag nicht zu Stande kommt. Beide Seiten zeigen mit der Unterzeichnung die ernsthafte Bereitschaft an, einen gemeinsamen Vertrag abzuschließen.

Das LoI ist allerdings streng vom deutschen Vorvertrag zu trennen. Im Gegensatz zum LoI ist der Vorvertrag "vertragserzeugend". D.h. im Falle einer Hauptvertragskänzelung, wird der Vorvertrag zur justiziablen Möglichkeit, den Hauptvertrag einzuklagen.

Für das deutsche Recht gilt das LoI als nicht bindend. Anders für das französische Recht – hier ist beides möglich,      es kann bindend sein und nicht bindend sein. Das amerikanische Recht sieht keine Bindung bezüglich des Hauptgegenstands des zukünftigen Vertrags, ist also auch nicht "vertragserzeugend".

 

Letter of Contract (LC)

Das LC ist ein vorvertragliches Dokument, das einen Auftragnehmer in die Lage versetzt, sofort mit der Produktion oder Gestaltung des Projektprodukts zu beginnen.

Fazit
Bei vertraglichen Transaktionen mit US-amerikanischen Unternehmen sollte Vorsicht erstes Gebot sein. Es ist immer zu empfehlen einen erfahrenen amerikanischen Anwalt hinzuzuziehen.
 

Die Monte Carlo Analyse als Entscheidungshilfe ?

Eines der Werkzeuge im Terminmanagement im PmBok Guide, ist die „Monte Carlo Analyse“  (PmBok Guide S.180).
Im PmBok Guide 5th wird die Monte Carlo Analyse unter den Modellierungsmethoden/Simulation genannt.
Projektleiter benötigen für die PMP Prüfung rudimentäre Kenntnisse über die Monte Carlo Analyse.

 

Foto: Ein Roulette mit leuchtend grüner Fassung und bunten Zahlenfeldern.
 
 
Was versteht man unter einer "Monte Carlo Analyse"?
Die Monte Carlo Analyse ist ein Hilfsmittel, im Rahmen einer Risikoanalyse Entscheidungen fundierter, also nicht aus dem Bauch heraus zu treffen. Sie ist Teil der "quantitativen Analysen".

 

Quantitative Analysen suchen nach Gesetzmäßigkeiten oder Regelmäßigkeiten.

Viel mehr beurteilt die Monte  Carlo Analyse in Form einer Simulation, welche Ergebnisse eine  bestimmte Handlungsweise hervorbringt. Die Ergebnisse werden zudem noch mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit besetzt.

 

Wie funktioniert die "Monte Carlo Analyse"?
Die Monte Carlo-Simulation lässt sich sehr schön anhand des "Monopoly Spiel" erklären.

Jedes Feld auf dem Monopoly Brett untersteht einer bestimmten Wahrscheinlichkeit, getroffen zu werden.

Die Wahrscheinlichkeiten unterscheiden sich bei den Feldern. Würde man mehrere 1000-mal würfeln, könnte man die Häufigkeiten der Treffer auf einem bestimmten Feld dokumentieren und somit die relative Wahrscheinlichkeit bestimmen. Gäbe es nicht die Ereigniskarten, die dem Spieler spezielle Verhaltens- weisen außerhalb des „Würfel-Vorgangs“ vorgeben, könnte man einen Spielverlauf, falls er mehrere Tage anhält, prognostizieren.

Bezogen auf ein reales Projekt, kann man auch bestimmte Wahrscheinlichkeitsverteilungen auf Basis ehemaliger Projekte zur Grundlage einer Monte Carlo Analyse verwenden. Der PmBok Guide nennt auf  Seite 27 das"Prozessvermögen der Organisation", kurz Assets genannt. Im Rahmen des"Unternehmenswissensspeicher" finden Sie dort Daten ehemaliger Projekte, aus denen man Wahrscheinlichkeitsverteilungen generieren kann.

Wenn Sie beispielsweise auf Basis von mehreren ähnlichen Investitionsprojekten wissen, dass die jährlichen Einnahmezuwachsraten durchschnittlich bei 7% liegen, könnte man für das aktuelle Projekt eine „Normalverteilung“ unterstellen. In Ihrem Modell für die Monte Carlo Analyse, würden also die Zuwachsraten als "normal verteilt" deklariert. „Normal verteilt“ bedeutet, dass die Werte sich symmetrisch um den Mittelwert oder dem Erwartungswert verteilen.

Kleiner Exkurs: Stellen Sie sich 100 Kinder in Barfuß vor. Diese Kinder sollen durch eine flache Wanne mit Wasserfarbe gefüllt laufen, um danach über eine ausgerollte Tapete, ein normales Fußgängertor zu durchqueren. Die Farbabdrücke auf der Tapete werden im Anschluss eine „Normalverteilung  oder Glockenkurve“ aufweisen. Warum?

Weil Menschen normalerweise immer das Bestreben haben, ein 1,20 breites Eisentor, ziemlich in der Mitte zu durchqueren, besonders wenn sie es mit Geschwindigkeit durchlaufen. Es kommt hier und da zu seitlichen Schlenkern, was dann zu der symmetrischen Form einer Glockenkurve führt.

Wir halten fest: Formparameter in Form von Wahrscheinlichkeitsverteilungen kommen durch Erfahrung oder  logisch nachvollziehbare Tatsachen zu Stande.  Exkurs Ende.

 

Kommen wir zurück zu unserem Investitionsprojekt: Würden dagegen Ihre jährlichen Einnahmen zwischen einem Höchst- und Niedrigstwert schwanken, sollten Sie in Ihrem Modell für die Monte Carlo Analyse die "Einnahmen" anhand einer "Dreiecksverteilung" (PmBok Guide S.171) deklarieren. Da wo sich die beiden Schenkel oben treffen, befindet sich der Höchstwahrscheinlichkeitswert.

In einem Projekt dagegen, in dem es auch um Termingenauigkeit geht, würde in dem Modell bezogen auf Aufwand oder Dauer, eher die Betaverteilung (auch PERT genannt, PmBok Guide S.171), angewendet werden. Werte, die nahe am Höchstwahrscheinlichkeitswert liegen, würden höher gewichtet, was in der Formel im PmBok Guide auch sichtbar wird.

Für die PMP Prüfung nach PMI, sind die drei genannten Wahrscheinlichkeitsverteilungen relevant.

Mit welcher Software können "Monte Carlo Analysen" durchgeführt werden?

Grundsätzlich ist Software für Monte Carlo Analysen nur als Add on zu verwenden. Die Modelle (z.B. die Berechnung eines Net Present Values) können in MS-Excel oder MS-Project entwickelt werden. Darauf aufgesetzt wird dann eine entsprechende Software, die es dann möglich macht, allen unsicheren Daten entsprechende Formparamater zuzuweisen, um daraus Prognosen, Berichte und Grafiken zu generieren.

 

Fazit
Die Ergebnisse der Monte Carlo Analyse sind nur so gut wie die Daten, die in dem Modell verwendet werden. Dazu ist eine stringente Entwicklung und Dokumentation von Prozess-vermögen notwendig (PmBok Guide 5th S. 28).

Dem Generieren eines "Unternehmenswissensspeichers", sollte im Rahmen des Prozesses "Projekt oder Phase abschließen"(Pmbok Guide 5th Seite 101) höchste Priorität zugeordnet werden.

Und das nicht nur vor dem Hintergrund der "Monte Carlo Analyse".

Viele weitere Prozesse und Werkzeuge des PmBok Guides (z.B. 6.5.2.2 Analoge Schätzung, 6.5.2.3 Parametrische Schätzung) partizipieren an diesen Assets.

 

Renee Ossowski, PMP

Lernen Sie „Lernen“? Können Sie schon „Metalernen“?

Kindheitsphantasien

Foto: Ein Trainer oder Dozent mit einem Mikrofon in der Hand, der vor einer sitzenden Gruppe spricht.

Als ich ein kleiner Junge war, dachte ich „Zuviel Lernen füllt mein Gehirn und macht den Kopf schwer“. Das wollte ich nicht.... zudem ich gern auf Bäume kletterte und Fußball spielte. Ein schwerer Kopf würde mich nur hindern, Tore zu schießen und den Baum schneller zu erklimmen, als meine Freunde.

Diese destruktive Erkenntnis machte mir lange zu schaffen. Auch mein Vater konnte mir – trotz erheblicher Anstrengungen – diesen Glauben nicht nehmen. Der Arme hat viele Abende verplempert, um mir schulisch notwendiges Wissen zu vermitteln. Erst als ich im Fernsehen einen sehr anschaulichen Dokumentarfilm über die Funktionsweise des Gehirns verfolgt habe, platzte bei mir der Knoten.

 
MetaLern – Weisheit Nr.1:
„Mir war ab diesem Tag klar, mein Gehirn kann unendlich Wissen speichern“.

Diese Erkenntnis war eine „Metalern – Weisheit“. Eine "Metalern - Weisheit" kann Blockaden und destruktive Gefühle abbauen!

 

Bei den meisten Menschen verbindet das limbische System des Gehirns „Lernen“  mit negativen Gefühlen - mit disharmonischem Stress (Distress). Nur, Lernen ist in unserer Hightech Welt unabdingbar, auch wenn wir dem gern aus dem Weg gehen würden.

Ein Mensch der im Leben steht, konsumiert heutzutage 400-mal mehr Informationen, als ein Mensch noch  vor 100 Jahren. Manche Informationen sind wichtig, andere unwichtig. Manche Informationen müssen nur zu „Wissen“ generiert werden, andere Informationen wiederum müssen in den Berufsalltag transferiert werden, die dann zu Fertigkeiten entwickelt werden oder anderen Menschen weiter vermittelt werden.

Wie geht man damit um? Wie lernt man, dem Lernen nicht aus dem Weg zu gehen, sondern „Lernen“ als Bedürfnis zu empfinden – als euphorischen Stress oder Eustress?

 

Das Tierreich und die Metaebene
Einen ersten Hinweis liefert uns das Tierreich. Ein Käfer der unter der Erde lebt, schüttet beim Verlassen seiner Behausung den Eingang vollkommen zu. Vielleicht hat er Angst,  jemand Speisvorräte plündert. Wäre durchaus menschlich! Danach fliegt er weg.

Wissenschaftler fragten sich, wie dieser Käfer seinen Eingang wieder findet, da er wirklich professionell der Umgebung angeglichen wurde?

Der Käfer fliegt mit relativ hoher Geschwindigkeit  in seiner „Einflugschneise“ auf etwa 15 – 20 cm Höhe auf den Eingang zu und landet treffsicher genau auf seinem Eingang! Unglaublich!

Dass erinnert mich immer an Nebellandungen im Winter mit dem Flugzeug! Ich sehe die Spitzen der Windräder in der Ferne aus dem Nebel auftauchen und hoffe, das Flugzeug trifft die Landebahn genauso gut wie dieser Käfer seinen Eingangindecision!

Die Wissenschaftler kamen auf die Idee, das direkte Umfeld des Eingangs zu verändern, nachdem der Käfer „außer Haus“ war. Als der Käfer wieder eintrudelte, war er irritiert und im ersten Moment trudelte er noch etwas intensiver und orientierungslos durch die Gegend. Aber schon 2, 3 Sekunden später, startete er spiralförmig  auf eine höhere Ebene, eine quasi „Metaebene“. Jetzt hatte er Überblick! Er orientierte sich „systemisch“ an Orientierungspunkten, die weiter vom Eingang entfernt lagen, aber wohl auch eine Koordinate generierten, die es dem Käfer möglich machten, wieder zielsicher genau auf dem Punkt zu landen. Phänomenal!

Da hat die Evolution ja wieder was Tolles erfunden! Interessant ist, dass wir Menschen diese Fähigkeit - nicht wie der Käfer, mit der Muttermilch eingeimpft bekamen! Wir Menschen müssen systemisches Lernen, lernen. Wobei die Fähigkeit dazu, allen Menschen weltweit eigen ist.

 

MetaLern - Weisheit Nr. 2:
Daraus können wir Menschen schon mal eine erste „Metalern – Weisheit“ ableiten: Struktur und System und damit systemisches Lernen, bilden allgemeingültige Parameter des Lernens. Genauso wie es weltweit der Fall ist, dass Menschen aller Rassen über ein mathematisches Verständnis verfügen, gilt für alle Menschen weltweit, dass Struktur und systemisches Lernen förderlich ist, um Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln. Das wiederspricht nicht dem Grundsatz, dass Menschen verschiedenen Lerntypen unterliegen.

 

Der Käfer hatte die Idee auf eine „Metaebene“ zu fliegen ja nicht erst im Falle des Risikoeintritts…. insofern Käfer Ideen haben können.

Instinktiv muss der Käfer schon präventiv dieses „Meta – Koordinatensystem“ internalisiert, also verinnerlicht haben, um im Falle des Falles auf dieses Wissen zurückgreifen zu können. Unser Käfer hat sich also nicht damit zufrieden gegeben, nur das Nötigste Wissen über den Standort seiner Behausung zu ermitteln.

 

MetaLern - Weisheit Nr. 3:
Das geflügelte Wort „Weniger ist Mehr“ trifft nicht immer zu. Gerade was das Anhäufen von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten angeht, gilt „Mehr ist Mehr“.

„Das menschliche Gehirn ist ein Kognitionsweltmeister!“

Das Gehirn des Menschen ist so konstruiert, das neues Wissen zu neuen Strukturen führt. Diese Strukturen sind einerseits in der Lage neues Wissen wiederum schneller und immer assoziativer zu integrieren sowie auf Basis dieser Vernetzung innovativer zu werden. Innovation benötigt Wissen. Ohne Wissen keine Innovation.

 

(Das ist jetzt nicht der Weisheit Ende, weitere „Metalern – Weisheiten“ folgen.)

 

Lernen als Gegenstand der Freude
Die PMP® Prüfung des PMI® fordert jedem Projektleiter erheblichen Lernstoff ab. Lernen zu Lernen, ist daher von immenser Signifikanz. Lernen zu Lernen wird durch den Begriff „Metalernen“  oder auch synonym als „Deutero-Lernen“ bezeichnet. Einerseits relevant  im organisationalen Lernen, andererseits aber auch ein Treiber und Motivator  für das individuelle Lernen bezogen auf Blended Learning oder eLearning. Durch Metalernen wird das limbische System langsam aber sicher umgepolt und besetzt  "Lernen" mit euphorischen Stress und konstruktiven Denkweisen.

Denken Sie an mein Problem in meiner Kindheit. Die Metalern- Weisheit, „ein Gehirn kann unendlich Informationen aufnehmen“, machte aus mir einen freudigen Lerner. Eine Blockade wurde entfernt.

Ein Projektleiter ist im wahrsten Sinne vergleichbar mit der „Eier legenden Wollmilchsau“! Der PmBok® Guide verlangt dem Projektleiter ein extrem interdisziplinäres Wissen ab. Der PmBok Guide involviert etwa 20 bis 25 Disziplinen, angefangen beim Zeitmanagement und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, Statistik und Führung, hinweg über Kreativitätstechniken und einer juristischen Beschlagenheit, bis hin zum klassischen Projektmanagement.

Diese Interdisziplinarität und der Anspruch, diese in Ihre Praxis zu transferieren, erfordert eine kognitivistisch – kollektivistisch geprägte Lernkultur in Kombination.

 

Bulimie Lernen
Machen Sie nicht den Fehler und lernen nur für die Prüfung. Am besten nur noch Fragen üben und noch mal Fragen üben. Die Anbieter überbieten sich allmählich mit Fragen – Simulatoren!Grafik: Bildet ein skizzierrtes Gehirn ab, mit einem Pfeil, der von dem Schriftzug "Lernen" zum Gehirn zeigt. Das Ganze vor dem Hintergrund eines weißen Gitters mit intensiven grünen Hintergrund.

Diese Einstellung wäre schon ein schwerwiegender Fehler gegen das Prinzip des „Metalernens“. Ihr Unterbewusstsein steuert Ihre Gefühle! Bulimie – Lernen schafft keine unterbewusste Kompetenz, Bulimie – Lernen schafft aber  bewusste Inkompetenz (nach der Erreichung des Ziels)! Ihr limbisches Sytem produziert geradezu exzessiv "negative Marker", die "Lernen" mit negartiven Gefühlen besetzt.

Vergleichbar ist  Bulimie – Lernen mit dem passiven Wortschatz in einer Fremdsprache. Was nutzt Ihnen Ihr Wortschatz, wenn sie ihn nicht spontan anwenden können?

Denken Sie strategisch! Denken Sie an den Nutzen dieses interdisziplinären Wissens in Ihrer Praxis. Diese „Denke“ spiegeln auch die neuen PDU Richtlinien von PMI® wieder.

Eustress&Co bietet verschiedene kognitivistisch – kollektivistisch geprägte Lernkonzepte an, die PMP® Prüfung zu meistern. Auch nach der Prüfung bieten wir Ihnen Konzepte in „kleinen Happen“ um stetig Ihre unterbewussten Kompetenzen im Projektmanagement zu weiter zu entwickeln.

Nicht jeder sitzt gerne eine Woche in einem Seminar. Dem andern fällt es schwer, sich selbst nach einem anstrengenden Arbeitstag mit Lerninhalten zu beschäftigen. Etwas vorgelesen zu bekommen, oder ander animierdende Methoden, können da schon erheblich helfen.

Ihre Lernstrategie können Sie mit unseren flankierenden Maßnahmen optimieren.

Eustress& Co versteht sich nicht nur als „Wissensvermittler“ sondern auch Coach für das „Metalernen“. Ein Mensch, der mit Freude etwas lernt, wird auch mit positiven Gefühlen und weit motivierter eine Prüfung in Angriff nehmen und für Eustress&Co ganz wichtig:

Sie werden unser Kunde bleiben!

 

Zu dem Thema „Metalernen“ im Kontext von „Mnemo – Technik“ wird ein weiterer Artikel folgen.

 

Renee Ossowski, PMP

 
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