Profile cover photo
Profile photo
Валентин Рахманов
1,244 followers
1,244 followers
About
Posts

Post has shared content
Аудитором по ISO 9001 оказался британец, сделавший селфи с угонщиком самолета «EgyptAir»
 
Бен Иннес, автор селфи с египтянином Сейфом ад-Дин Мустафой, который утром 29 марта захватил самолет «EgyptAir», является сотрудником британской консалтинговой компании TWMA (Абердин, Великобритания, - ред.). Об этом сообщает официальной сайт американского органа по сертификации «Oxebridge» и ряд СМИ. Б. Иннес работает аудитором по ISO 9001 и получил сертификат ведущего аудитора соответствия стандарту OHSAS 18001. Случай получил широкий резонанс в Великобритании. Многие обрушились с критикой на сотрудника TWMA, ставя ему в вину, что он «полез делать селфи» с человеком, для которого любая тень угрозы могла бы стать причиной взорвать свой пояс смертника и убить всех пассажиров (60 человек, - ред.) и команду воздушного судна. К счастью, террорист всего через несколько часов после захвата начал отпускать заложников, а затем сдался властям Кипра, где приземлилось захваченное воздушное судно. Сообщается, что 26-летнему аудитору он позволил уйти одним из последних. Интернет-версия газеты «The Guardian» передает, что Иннес возвращался злополучным рейсом MS 181 из командировки в Александрию, в свой офис в Лидсе. Сам Бен Иннес назвал фото, на котором он улыбается рядом с террористом, «селфи всей жизни» (selfie of a lifetime, - ред.).
Объясняя мотивы своего поступка газете «The Sun», он сказал: «Не знаю, зачем я это сделал, я просто отбросил страхи и пытался сохранять присутствие духа перед лицом опасности». «Я подумал, что если бомба настоящая, то я все равно ничего не теряю, так почему бы не попробовать взглянуть на пояс террориста поближе», – добавил Иннес. «Я зашел в кабину пилота и попросил одного из членов команды спросить террориста, могу ли я сделать с ним селфи. Террорист выдавил из себя «OK». Я встал рядом с ним, улыбнулся на камеру, а стюардесса нас сфотографировала. Получилось лучшее селфи из всех, которые когда-нибудь делали», – заявил экс-заложник. Тем временем, фотография Иннеса с террористом уже попала в рейтинги так называемых «неуместных селфи», в одном из них на сайте CNN она перечислена в одном ряду с селфи радостной Бринны Митчелл на фоне концентрационного лагеря Аушвиц и веселого Барака Обамы на похоронах Нельсона Манделы.
Сайт «Oxebridge» иронизирует над тем, что в критической ситуации с захватом самолета повел себя так как повел именно аудитор по системам менеджмента. В профиле Иннеса в социальной сети «Linkedin» он рассказывает о себе и об управлении рисками. «Привет, меня зовут Бенджамин Иннес, я продвинутый профессионал с опытом внедрения и улучшения систем менеджмента HSEQ (Health, Safety, Environment and Quality – Охрана труда, Безопасность, Экология и Качество, - ред.) для высокорисковых и добывающих отраслей». Далее Иннес пишет: «Как аудитор, я должен не только убедиться в том, что риски для бизнеса сведены к минимуму благодаря программе объективного анализа, но и обратить внимание на то, внедряются ли улучшения. Необходимо оценить соответствие требованиям, но и понять при этом, является ли организационная система хорошо отлаженной и эффективной». В тексте профиля Бена Иннеса допущено много грамматических ошибок. Если верить газете «Daily Mail», которая ссылается на неназванных друзей Бена, то он еще и имеет уголовное прошлое. По их словам, в 2009 году, в городе Йорк он избил человека около ночного клуба. За это Иннеса, в частности, приговорили к шестимесячному ношению электронного браслета.
 
https://1cert.ru/novosti/auditorom-po-iso-9001-okazalsya-britanets-sdelavshiy-selfi-s-ugonshchikom-samoleta-egyptair  
 
Add a comment...

Post has shared content
Благовест для кризисной экономики 2015 года из 80-х
 
Дух времени – так переводится немецкое словечко «зюйтгест». Этот дух несложно выловить из обрывков разговоров бегущего мегаполиса и первых строчек новостных сводок. Экономический и политический кризис. Импортозамещение – дошло до того, что на свет божий опять начинает появляться промышленность. Некоторые СМИ даже публикуют обзоры открытых промпроизводств, которым предстоит выпускать санкционную продукцию. Падение цены на нефть и вот снова - здорово: дискуссии о том, что бюджет государства не должен на 40% пополняться доходами от экспорта энергоносителей. Просто удивительно, как со всем этим перекликаются мэйнстримные атрибуты из недалекого прошлого. Вплоть до слов и выражений. В 1986 году была опубликована книга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» американского гуру управления качеством Уильяма Э. Деминга. Другой кризис? Да, американский специалист-статистик писал о кризисе в американской промышленности, вызванном падением качества и снижением спроса на фоне присутствия хороших и дешевых иностранных товаров. Но сколько общего! Деминг живописует страшные последствия: безработица, закрытие производств, разочарование клиентов. То же самое в нашем 2015, будь российская промышленность более развитой, разве проделывал бы рубль такие кульбиты второй год подряд из-за внешних причин – войн на Ближнем Востоке, в Северной Африке, на Украине и в Грузии? А разве не из-за низкого качества никто не хочет покупать российское? Иногда есть проблемы в маркетинге, но, помимо всего прочего, плохой маркетинг означает непонимание и невнимание к потребителю. А это тоже аспект качества и проблематика управления качеством. Менеджмент качества стал выходом из кризиса тогда, в 80-х и основательно подзабыто сегодня, с новым разгулом кризиса.
Что же такого полезного можно вычитать в книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами?». Сущность труда Деминга состоит в том, что он предложил американским менеджерам 14 принципов, руководствуясь которыми, организация может выжить и преуспевать. Вот эти принципы:
1). Постоянство цели.
Менеджеры должны осознать цели и интегрировать их во все другие аспекты деятельности организации: стандарты, производственные процессы, обучение и так далее.
2). Принятие новой философии.
Деминг полагал, что некоторые явления, типичные для больших и малых компаний необходимо изжить, потому что они больше не соответствуют современным представлениям об эффективности. Он критикует выбор поставщиков по принципу наименьшей цены, констатирует очевидную вещь: что содержать людей, которые ничего не смыслят в работе и не могут ее осуществлять или управлять ей – непозволительная роскошь.
3). Покончите с зависимостью от массового контроля.
Контроль не решает проблемы, поскольку на этапе обнаружения проблемы что-либо предпринимать уже поздно – организация понесла убытки в виде некондиционного изделия, которое будет утилизировано, отправлено на хранение или переделку. Качество, – пишет Деминг, – должно быть «встроено» в продукт, то есть меры нужно предпринимать еще на этапе отбора сырья для производства, а то и раньше. В качестве примера беспомощности контроля в книге говорится о компании, внедрившей 12 уровней контроля и все равно испытывавшей проблемы с качеством продукции, так как каждый следующий нормоконтролер полагался на оценку предыдущего коллеги и проставлял свою подпись в протоколе автоматически.
4). Положите конец практике закупки по самым низким ценам.
Поставщиков нужно выбирать не по критерию цены, так как тогда наплаву будут оставаться только недобросовестные производители комплектующих, которые предлагают заниженную цену, лишь бы получить контракт. За эту спекулятивную стоимость просто нельзя изготовить нормальное изделие. В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» приводится тактика некоторых таких поставщиков. Они побеждают с ценой, по которой заведомо не могут выполнить заказ, а затем, когда производство уже запущено и отменить ничего нельзя извиняются и устанавливают другую цену, находя для этого какой-нибудь благовидный предлог.
5). Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
Для статистического контроля используется понятие допуска и границы допуска. Этими терминами характеризуется количество допустимых дефектов, которые можно объяснить естественными колебаниями в процессах, например, если оборудование не может по техническим причинам гарантировать 100% идентичность выпускаемых деталей. Все, что выходит за границы допуска – ошибки, вызванные субъективными факторами, которые необходимо устранить. Однако раз начав ориентироваться на границу допуска, организация становится ее заложником. А вот если менеджмент постоянно стремится улучшать качество, приняв это в качестве постоянной тенденции своей работы, то границы просто потеряются и количество дефектов сократится так, как и не снилось руководству предприятий, действующих по-старинке. Как говорит поговорка: «Бери больше, кидай дальше».
6). Необходимо ввести обучение на рабочих местах.
У.Э. Деминг проводит идею о том, что работники – главный фактор качества продукции. Автор, который поучаствовал в становлении «японского чуда», рассказывает в этом месте о замечательных свойствах японского персонала, который благодаря специфической управленческой культуре постоянно изучает свои процессы. Многие японские операторы оборудования могут самостоятельно устранять несложные поломки и сами стремятся не допускать ошибок. Красной нитью через всю книгу Деминга проходит идея о «праве рабочего гордиться своим мастерством». Представление о таком праве просто отсутствовало в американском менеджменте его времени.
7). Учредите лидерство.
Смысл этого тезиса достаточно доходчиво выразил сам автор, он пишет: «Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции». Деминг яро выступает против оценки сотрудников по числовым критериям, остающимся на выходе из процессов. Эта мысль кажется свежей даже сейчас, когда результативность работы повсеместно пытаются контролировать при помощи KPI и других видов целевых показателей.
8). Изгоняйте страх.
По словам Деминга, неудачам американской промышленности не в малой степени способствует атмосфера конкуренции, которая вместо того, чтобы провоцировать амбиции и бередить честолюбие, толкая работать лучше, создает атмосферу террора, убивающую творчество. Дух соперничества и предпринимательства – это очень важный элемент американской культуры, но Деминг считает, что японское сотрудничество более плодородная среда для развития. Отметим, что некоторые специалисты видят в этом подходе духовные истоки. Деминг рос в религиозной католической семье.
9). Разрушайте барьеры между подразделениями.
Основатель научного менеджмента Фредерик Тейлор когда-то доказывал на эксперименте, что семь специализированных преподавателей по разным предметам будут всегда эффективнее, чем один преподаватель, преподающий семь предметов. Но специализация рождает барьеры, а на соприкосновении между функциями, контролируемыми разными людьми или отделами теряется много информации, ресурсов и всего остального, нужного для достижения результата.
10). Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих.
«Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта?». Необходимо создать условия для бездефектного труда, бесполезно переносить всю ответственность на рабочего. В некоторых организациях доходит до гротеска: сотрудников заставляют подписать клятву, что они больше не допустят ошибок, но как клясться человеку в том, за что он не в состоянии до конца нести ответственность?
11). Устраните количественные нормы для рабочих.
«Бастион на пути улучшения качества», – так Деминг называет установление норм. По его словам, нормы не могут помочь отстающим работать лучше, а только приводят к неудовлетворенности и текучке кадров. Есть лучшие пути.
12). Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством.
Деминг тут говорит о том, что менеджмент зачастую не решает реальных проблем людей, поэтому они не могут работать лучше. «Они пытаются уйти от проблем людей, заменяя их подлинное решение неуклюжими имитациями, в надежде, что трудности рассосутся сами собой».
13). Необходимо поощрять стремление к образованию.
Очевидно, что компетентные сотрудники работают лучше, но на большинстве предприятий сотрудников не торопятся поощрять в образовании. Отчасти это происходит из-за того, что невозможно измерить экономическую отдачу от образовательных мероприятий. В бухгалтерии даже нет для этого подходящих инструментов. С другой стороны, не приходится сомневаться и в том, что нельзя улучшить работу, не повысив образовательный уровень сотрудников.
14). Действуй во благо преобразований.
Любые действия нужно рассматривать при учете работы над постоянным улучшением и другими принципами эффективного управления качеством.
C тех пор, как была написана замечательная книга профессора Деминга, прошло много времени. В управлении качеством появилось множество различных подходов. Вам знаком стандарт ISO 9001? Многие считают сертификацию по нему просто вздорным требованием закупщиков, которые прикрепляют его к контракту. Его нужно просто выполнить, не задаваясь лишними вопросами. А ведь, этот нормативный документ Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, - ред.) задумывался и все еще может быть предметным руководством по внедрению идей книги Деминга и ряда других концепций, в том числе TQM в жизнь в той или иной организации. Может быть вы зря искали средства выйти из кризиса далеко? Менеджмент качества в 90-е годы перестал быть модным трендом, но в 80-е с его открытия начался успех таких компаний, как «Toyota» и «Mitsubishi». Первый, кто заново откроет «древнюю силу», может повторить их успех!
 
https://1cert.ru/stati/blagovest-dlya-krizisnoy-ekonomiki-2015-goda-iz-80-kh
Add a comment...

Post has shared content
Аудит с добавленной ценностью
 
Источник: автор материала – Грэг Хатчинс, главный инженер компании «Quality Plus Engineering». Статья в оригинале опубликована на сайте журнала «Quality Digest».
Аудит, добавляющий ценность – это так здорово, что Нью-Йоркская фондовая биржа требует проведения таких аудитов от зарегистрированных на ней компаний.
Почему так мало компаний прошло сертификацию по стандарту ISO 9001:2000? В июльском исследовании 2002, которое осуществил своими силами журнал «Quality Digest», есть и такая цифра: всего 8-10% фирм к настоящему моменту полностью адаптировали свои системы менеджмента качества (СМК, - ред.) к требованиям новой редакции 2000 года. Между тем, до наступления дедлайна по переходному периоду, который установила Международная организация по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, - ред.) осталось совсем мало времени: какой-нибудь год. Главная причина в подобной медлительности кроется, скорее всего, в том, что преимущества, которые обещает пользователям ISO 9001:2000 не обладают достаточной притягательностью в условиях нынешней застойной экономики.
Подтолкнуть предприятия к внедрению изменившихся требований стандарта может аудит СМК, приносящий добавленную стоимость. Что же это такое? Согласно определению, которое предлагает Институт внутренних аудиторов (IIA – Institute of Internal Auditors, - ред.), такой аудит представляет собой «систематический и целенаправленный метод поддержки и повышения эффективности риск-менеджмента в организации, контроля и управления процессами». Аудит, добавляющий ценность – это так здорово, что Нью-Йоркская фондовая биржа и Комиссия по ценным бумагам и биржам США требуют проведения таких аудитов от 17 000 зарегистрированных у них компаний.
Вагон и маленькая тележка перемен
Не будет преувеличением сказать, что на рынке за последнее время произошли драматические изменения. Компании «Enron», «WorldCom» и столько других потерпели фиаско. Американское правительство законодательно потребовало от бизнеса раскрытия финансовой информации. А с 1 августа 2002 года Нью-Йоркская фондовая биржа установила в качестве обязательного условия регистрации у себя фирм, наличие у них процедур внутреннего аудита.
Вообще, надо сказать, в мире менеджмента качества произошли большие изменения. Компании осуществляют переход на ISO 9001:2000. Бюро аккредитованной сертификации (RAB – Registration Accreditation Board, - ред.), удостоверяющее квалификацию аудиторов систем качества и экологического менеджмента резко ужесточило свои подходы в вопросе независимости и незаинтересованности аудита и консалтинговых услуг.
Аудиторы по качеству и внутренние аудиторы все чаще замечают, что в тренд попали аналитические процедуры аудита – им теперь отдается предпочтение. Анализ процессов, оценка контроля и управления рисками, другие виды оценки эффективности, - все это сегодня приобретает все большее и большее значение. Обобщенно все перечисленные здесь тенденции и называют аудитом с добавленной ценностью.
Что же из этого?
С чего бы аудиторам и другим специалистам по качеству озадачиваться этим типом аудитов?
Сейчас мы официально находимся в состоянии рецессии, и топ-менеджеры компаний не хотят в этой ситуации сюрпризов. Вместе с советами директоров, которые стоят за их спинами они думают: «Достаточно ли у нас информации и гарантий относительно наших внутренних операционных процессов и можем ли мы быть уверенными в наших партнерах, чтобы принимать быстрые решения?».
За проведение проверок с добавленной стоимостью отвечают отделы аудита компаний. Из-за последних изменений в законодательстве, касающихся корпоративного управления, отчеты об этих аудитах идут напрямую комиссиям по аудитам советов директоров и, не напрямую, финансовому директору.
Стив Джеймсон, директор технической службы IIA недавно имел случай прокомментировать введение обязательных требований о внутренних аудитах от Конгресса, Нью-Йоркской фондовой биржи и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Из его уст поступил следующий комментарий:
Цитата: ‘Введение требований об обязательном предоставлении информации, связанной с внутренними проверками – эта самая приятная за многие годы новость для профессионалов в этой сфере. Наконец-то Конгресс ввел это требование. Теперь стандарты внутреннего аудита и философия добавленной ценности IAA превратят внутренних проверяющих в компаниях в ключевой фактор гарантии эффективности внутренних процессов для совета директоров, управленцев и аудиторских комиссий’
Что касается нас, специалистов по качеству, то наши отчеты ложатся на стол генеральному директору или его заместителю. Конечно, мы хотим, чтобы и наша работа приносила пользу и имела значение. Для нас вопрос во всей этой ситуации стоит так: должны ли наши результаты оценки системы менеджмента качества идти к гендиректору или лучше сотрудничать с внутренними аудиторами, чтобы представлять совету директоров консолидированные отчеты об аудите. Мне кажется очевидным, что предпочтительнее второй вариант.
Ценность аудита. Зависит от того, кто оценивает
Все организации существуют, чтобы «добавлять ценность» заинтересованным лицам. Но такое относительное качество может означать разное для разных заинтересованных сторон. Для акционеров «ценность» состоит в повышении стоимости акций компании. Топ-менеджеры были бы рады операционной эффективности. Совет директоров не хочет сюрпризов. Наконец, для регуляторов «ценность» – выполнение требований законодательства.
Таким образом, специалистам по качеству, чтобы дать заинтересованным сторонам эту самую операционную эффективность нужно:
оценить операционную эффективность и качество;
риски;
критерии эффективности и контрольные механизмы в процессах;
эффективность процессов и бизнеса в целом;
идентифицировать возможности для сокращения издержек;
идентифицировать возможности для сокращения потерь времени и материальных средств;
оценить эффективность корпоративного управления.
Границы понятия
Многие люди мыслят внутренний аудит, как, прежде всего, финансовый аудит. Организация IIA выработала определение проверки с добавленной ценностью, которое охватывает разные его элементы:
Цитата: ‘Внутренний аудит – независимая, объективная и консультационная деятельность, служащая для добавления ценности и улучшения деятельности организации. Он помогает организации достигать своих целей, благодаря систематическому и дисциплинированному подходу к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и управления процессами’
Из данного определения несложно вывести различные «лучшие практики» аудита с добавленной ценностью. Аудит с добавленной ценностью направлен на:
Обеспечить независимый и/или объективных оперативный анализ.
Проверка каждой функции, процесса и деятельности в организационной и внешней цепочке создания ценности.
Помощь в практической реализации стратегии компании и достижении ее целей.
Обеспечение систематического и целенаправленного подхода в ходе оценки.
Оценка и повышение эффективности применения в организации риск-менеджмента, контроля и управления процессами.
Там, где качество и внутренний аудит сходятся
Аудит с добавленной ценностью – это вопрос, в котором качество перекрывает часть функционала внутреннего аудита. RAB и органы по сертификации, занимающиеся подтверждением на соответствие стандартам ISO находятся на острие борьбы за прозрачность бизнес-процессов, уверенность в них и, наконец, за ценность для предприятий актов об аудите качества.
Что касается североамериканских органов по сертификации, то их риторика все чаще затрагивает ценность аудита для организаций, где он проводится. «Имея дела с сегодняшней нестабильностью финансовых рынков, инвесторы хотят больше уверенности в эффективности работы компаний», – говорит Том Харрис, управляющий директор «AOQC Moody International». «Для аудиторов по качеству в нынешних условиях уже недостаточно просто оценивать системы качества на соответствие, они должны также анализировать их эффективность. Компании должны устанавливать действительно важные цели и затем получать помощь от владельцев процессов, которые отвечают за измерения, контроль, анализ и улучшения в системах управления и процессах. «AOQC Moody International» сейчас семимильными шагами движется в этом направлении».
«В мае прошлого года (2001, - ред.) Комиссия по сертификации аудиторов RAB ввела новую терминологию в вопросе беспристрастности оценщиков. Она распространяется на все сертификационные программы RAB», – рассказал Боб Кинг, президент и исполнительный директор RAB. «Если конкретно, то, например, в соответствии с новыми правилами, должно пройти не менее двух лет между тем, как определенный аудитор оказывал какой-нибудь компании консалтинговые услуги и тем, когда он выступил в качестве независимого оценщика – в ходе аудита. Чем дальше получает развитие идея аудита с добавленной ценностью, тем больше мы хотим удостовериться в том, что аудиторы понимают разницу и границу между аудиторскими услугами и консалтингом». На самом деле, аудит, о котором идет речь в данной статье – это не какая-то теория, которая пока не проверялась на практике. Такие проверки уже проводятся и могут включать в себя:
аудит соответствия;
аудит процессов;
оценку рисков;
оценка внутренних критериев эффективности и проверочных механизмов;
самооценка;
консалтинг.
Аудиты соответствия
В общем-то, ключевые элементы аудита соответствия нашли отражение в определении такового из ISO 9001:2000. Напомню, что там по этому поводу говорится следующее «аудит – это систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и их объективной оценки для определения степени соответствия критериям аудита». Критерием аудита, в соответствии с тем же источником, может являться только «совокупность политики, процедур и других требований, в отношении которых можно сопоставить свидетельства аудита». Свидетельства аудита включают записи по качеству, подтвержденные документально факты, другую информацию, имеющую отношение к аудиту и верифицируемую.
Большинство из нас хорошо знакомо с аудитами на соответствие требованиям стандарта ISO 9001. В общем виде такие проверки представляют собой анализ документации из которого можно сделать всего два противоположных вывода: «соответствие» и «несоответствие». Если есть несоответствие, то аудитор назначает корректирующие и предупреждающие действия.
Аудиты соответствия формируют «добавленную ценность» и для госструктур, и для коммерческих структур, которые должны подтвердить выполнение контрактных обязательств или реализацию требований регуляторов. Возможно, этот тип аудита – самое простое, с чем можно столкнуться, так как требования уже записаны, у аудитора тут меньше пространства для ошибки.
Аудиты процессов
Главная проблема оценки на соответствие ISO 9001:2000, как выполнить аудит процессов, чтобы продемонстрировать их «эффективность». Хотя все еще немало путаницы и дефицит общепризнанных подходов существует по вопросу о том, как проводить аудит процессов и реализации в них управленческого цикла PDCA, все же можно предложить некоторые возможные шаги, которые позволят осуществить эту задачу с надеждой на успех:
Идентифицируйте цели бизнеса.
Оформите блок-схемы процессов.
Идентифицируйте важные входы и выходы из процессов.
Оцените процедуры процессов, записи и документы по требованиям ISO 9001:2000.
Осуществите оценку метрик процессов, сопоставив их с целями.
Проанализируйте метрики, чтобы оценить стабильность и потенциал процесса.
Улучшите деятельность в процессе путем рассчитанного вмешательства, а также корректирующих и предупреждающих действий.
Вдобавок, процессный аудит может выходить за пределы аудита эффективности СМК ISO 9001:2000 и положений стандарта. Такой аудит можно распространить на процессы в цепочках создания ценности. Их можно сопоставлять с целями и внешними контрольными показателями эффективности.
Аудит систем оценки рисков
Всего пять лет назад именно менеджмент качества был тем «фильтром», который больше всего влиял на принимаемые топ-менеджментом решения. Удовлетворенность потребителей была, в свою очередь, главным признаком качества. Затем ситуация стала меняться, увеличившиеся издержки и сократившиеся сроки поставок выдавили управление качеством с его прежних позиций.
11 сентября и ужесточившаяся рыночная среда все изменила. Теперь главный фильтр для руководителей – риски. Вот почему аудиты систем управления рисками станут в будущем все более важными для операций.
Аббревиатура ORCA – название общераспространенной на сегодняшний день методологии оценки рисков. Метод предусматривает:
Идентификацию целей.
Идентификацию операционных и других рисков.
Проверку существующих критериев эффективности бизнеса и механизмов контроля.
Оценку эффективности бизнес-процессов с точки зрения удовлетворения целей и управления рисками.
После того, как в организации проведена оценка рисков, топ-менеджмент и операционный менеджмент может создать стратегию по управлению рисками и принять решения об изменениях в работе. Стратегия управления рисками может включать следующие действия:
предотвращение риска;
уменьшение риска;
принятие риска;
диверсификацию риска;
управление рисками.
Оценка внутреннего контроля
Приведем здесь ежегодный отчет IBM, в котором неплохо показана важность механизмов внутреннего контроля и критериев эффективности и их цели.
Цитата: ‘IBM выработал превосходную структуру внутреннего контроля. Она включает организационные мероприятия с ясно очерченной ответственностью и делегированием полномочий, отчетливыми механизмами оценки эффективности процессов и контроля. Чтобы эффективно процедурами внутреннего управления, мы тщательно отбираем и ведем наших сотрудников, подготавливаем и распространяем политики и процедуры, обеспечиваем подходящие каналы, по которым можно доводить информацию до соответствующих людей, формируем корпоративную среду, а также содействуем созданию благоприятных условий для эффективного функционирования органов управления.’
Внутренний контроль – это фундаментальная идея, которая лежит в основе финансовой и операционной структуры любой компании.
Неплохое, по-моему, определение предлагает (Комитет спонсорских организаций, - ред.): внутренний контроль – это процесс, предназначенный для приобретения разумной уверенности:
в эффективности и результативности операций
надежности данных финансовой отчетности
уверенности в соответствии законам и требованиям рынка.
Внутренние контрольные механизмы дают возможность убедиться в реальном присутствии следующих пяти взаимосвязанных элементах эффективности и той самой «ценности» для заинтересованных сторон.
Среда организации. Топ-менеджмент должен задавать тон в вопросах видения развития компании, миссии, приоритетов качества, в этических аспектах, в вопросах целей и средств управления. Повседневный операционный контроль должен быть доверен сотрудникам, которые знают процесс и продукт – владельцам процесса.
Оценка риска. Риск-менеджмент вскоре станет важнейшим приоритетом для всех управленцев в следующие несколько лет. Необходимыми условиями полезных для дела систем управления рисками является работа именно с ключевыми процессами и с вариациями в процессах.
Контроль деятельности. Сюда входит работа с контрольными механизмами для работы с людьми, политиками, поставщиками и другими аспектами, без которых нельзя быть уверенным в том, что все важные риски учтены, проводится их мониторинг. А также, что риски, скрытые в проекте, продукте и в жизненном цикле согласно контракту, будут предотвращены. Соответствующие контрольные механизмы могут включать процедуры одобрения, авторизации, валидации, верификации, согласования и отбора.
Информация и ее распространение. Если нет информации или она не доходит куда нужно, то значит и контроля тоже нет. Элементарно.
Мониторинг. Внутренние критерии эффективности систем и процессов необходимо подвергать мониторингу. Недостаточно признать по результатам мониторинга, что тот или иной процесс, увы, не контролируется. Или хуже того: не соответствует установленным требованиям. Последующий мониторинг, по методологии COSO, должен помочь внедрить корректирующие и предупреждающие действия и отследить их результативность.
Самооценка
Сегодня рабочие коллективы тяготеют к созданию самоуправляемых команд специалистов. Возможно, вы уже имели дело с одной или двумя такими организациями. Подобные коллективы создаются путем подбора людей, способных взять ответственность за собственную работу, самостоятельно формировать свой график, работать над качеством своего труда, контролировать издержки, развивать свои навыки, распределять работу, улучшать эффективность своей деятельности, сосредотачивать свое внимание на результатах и удовлетворять заинтересованные в работе стороны. Целые группы сотрудников заменяет собой один человек. Среда работы прозрачная и доброжелательная. Контролируемый рабочий график с обязательным расписанием отсутствуют. Зарплатное вознаграждение определяется знаниями, которые есть у специалиста, он приобретает их в ходе повышения квалификации, получения опыта, знаний, добавленной ценности, которую он приносит компании. Работники и владельцы процессов отвечают за управление рисками и самими процессами.
Самоуправляемые коллективы и профессионалы могут оценить свою эффективность через следующие механизмы:
сбалансированная система показателей;
чек-листы с рейтингами;
опросники внутреннего контроля;
написанные самими хозяевами процессов процедуры и инструкции;
статистический контроль процессов;
Аудиторы в качестве консультантов
Топ-менеджмент и советы директоров ответственны за риск-менеджмент и операционный контроль процессов. Но аудиторы, осуществляющие проверки с добавленной ценностью могут помочь нести это бремя, выступив как консультанты. Они могут сыграть большую роль в идентификации возможностей по улучшению, в оценке рисков и внедрении методов управления рисками. В этом и есть суть коренного переворота, который происходит на наших глазах. Концепция аудита с добавленной ценностью уничтожает ту непроницаемую стену, которая всю дорогу разделяла проверяющего и аудитируемую компанию.
Но как же быть с беспристрастностью аудита? Традиционно независимость проверяющего достигалась тем, что он должен был держаться на расстоянии вытянутой руки от того, кого он проверяет, дабы не возник конфликт интересов. Общепринятой истиной считается, что если специалист был привлечен к работе организации в качестве консультанта, то его беспристрастность находится под угрозой, хотя вряд ли кто-нибудь будет спорить, что объективный взгляд такого человека, уже привлеченного к работе все-таки приносит большую пользу компании. Определение аудитора как консультанта является главным изменением, которое внесла в свою работу организация IIA.
Вызовы, связанные с аудитом, добавляющим ценность
ISO 9001:2000 сейчас требует «эффективности» и оценки процессов. Но как аудитор по качеству может оценивать эффективность? Это вызов для всех аудиторов по качеству, органов по сертификации, оценивающих на соответствие стандартам ISO и консультантов по качеству. Но то, что порождает проблему, одновременно и предлагает ее решение. Аудит с добавленной ценностью может предложить такое решение. Для того, чтобы решить проблему необходимы следующие условия:
Открытость к различным интерпретациям требований. Оценка эффективности, риск-менеджмент, внутренние контрольные механизмы будут отличаться от организации к организации в зависимости от того, какое прочтение получили требования ISO 9001 и каковы особенности, которые получила исходя из этого конкретная СМК.
Терпимость к интерпретациям от разных аудиторов. Оценка эффективности, риск-менеджмент, внутренние механизмы контроля могут сегодня отличаться в зависимости от того, какой аудитор делает работу.
Аудиторы должны получить дополнительные навыки. Аудит с добавленной ценностью требует гораздо более глубокого понимания бизнеса, процессов и знаний.
Стандарты и правила. Не существует, к сожалению, хороших и надежных стандартов и протоколов для аудита с добавленной ценностью на сегодняшний день.
Будущее аудита, добавляющего ценность
Было бы наивно думать, что с появлением нового типа аудитов исчезнут старые добрые аудиты соответствия, которые проводят регуляторы. Это, конечно малореально. С другой стороны, аудиты соответствия тоже полезны, так как укрепляют уверенность внешних заинтересованных в деятельности компании лиц в надежности ее работы. Но советы директоров публичных компаний нуждаются в более подробной информации, чем та, которую дает аудит соответствия – только да или нет, соответствует или не соответствует. Потребность совета директоров – услуги оценки соответствия, которые помогают оценивать риск и эффективность оперативного управления.
Многие гуру качества высказываются в том смысле, что аудит с добавленной ценностью – это профессия будущего. Джиму Лэмпрехту, консультанту и автору нескольких книг по ISO 9001 принадлежат следующие слова: «Аудит с добавленной ценностью – это аудит, который улучшает удовлетворенность потребителей и повышает прибыльность компании».
Напоследок, давайте попробуем погадать на кофейной гуще: что сулит менеджменту качества развитие нового типа аудита?
Консолидированные отчеты об аудите от внутренних аудиторов и аудиторов качества, предоставляемые совету директоров.
Интеграция процессов аудита качества с процедурами внутренних аудитов.
Понятие «аудит качества» будет постепенно выводится из словарей стандартов ISO.
Многочисленные проверки будут проводится у различных заинтересованных сторон.
Обычные, общераспространенные сегодня аудиты соответствия будут по-прежнему проводиться.
Аудиторы по качеству будут трансформироваться в аудиторов-консультантов по бизнес-процессам.
Распространение аудитов с добавленной стоимостью будет развиваться по экспоненте.
Возрастут требования к обучению аудиторов.
Заключительная мысль
Аудит качества как бы нуждается во втором издании, в обновлении. Подчеркну то, о чем уже говорилось: отчеты об аудите СМК поступают к менеджерам, а было бы гораздо эффективнее если бы мы объединили наши усилия с внутренними аудиторами и доводили информацию аудита до совета директоров. В совместных отчетах об аудите качества, рисков и контрольных механизмов скрыт огромный потенциал.
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/audit-s-dobavlennoy-tsennostyu
Add a comment...

Post has shared content
Будущее менеджмента качества
 
Источник: статья подготовлена на английском языке для издания «Quality Digest» Форрестом Брейфогелем, основателем и гендиректором консалтинговой компании «Smarter Solutions Inc.», которая, в частности, занимается проектами по «Шесть Сигм».
Изменения в работе с силой пятибалльного урагана заставляют компании менять свои стратегии, перестраивать свою структуру и по-новому смотреть на свои бизнес-процессы. Если кто-то решит костенеть в неизменности – когда-то влиятельный игрок рынка превращается в маргинала и, слабея, отправляется на свалку истории.
Понимая неотвратимость перемен, предприятия всех размеров будут стараться предвосхитить их и произвести в своей работе изменения с дальним прицелом. Многие из подобных мероприятий будут вертеться вокруг внедрения проектов делового совершенства – направление в менеджменте с огромным потенциалом. В следующие двадцать лет ожидается появление в составе команд высшего менеджмента коммерческих организаций новых специалистов. В частности, может появится генеральный директор по внедрению (chief enterprise integration officer – CEIO, - ред.).
Этот сотрудник поспособствует достижению трех «п» любого бизнеса: поможет делать правильные вещи правильно в нужное время. CEIO будет отчитываться напрямую гендиректору организации и благодаря своим возможностям повысит устойчивость компании к «турбуленции» на внутреннем и внешнем рынке и улучшит способность структуры удовлетворять растущие требования потребителей. Новый специалист позволит держать темп постоянного улучшения бизнес-процессов компании.
Мы попытались набросать очертания компании будущего, которая может стать реальностью в ближайшие десятилетия.
Новое качество измерений
Можно предсказать, что неудовлетворенное результатами применения карточек балльных оценок в их нынешнем виде бизнес-сообщество придет к разработке новых типов этого измерительного инструмента. Сегодня, по крайней мере, использование подобных метрик приводит подчас к контрпродуктивным результатам. В некоторых случаях, решения, принимаемые на основе неважной в действительности или недостоверной информации, даже приводят к коллапсу общей стратегии развития компании. В будущем руководство станет внедрять такие механизмы измерений и постоянного улучшения, которые помогут полноценно управлять повседневно реализуемыми процессами и позволят сосредоточится на подлинных потребностях бизнеса.
В будущем будет востребована система, которая делает больше, чем просто следит за всеми операциями по управлению. Она также должна обеспечивать весь персонал информацией, которая может быть использована по вертикали и можно будет рассчитывать, что производственная деятельность будет работать на реализацию общей стратегии предприятия и будет эффективно охвачена корректирующими действиями. Другими словами, будут стремиться измерять только то, что имеет значение. У каждой метрики будет ее «владелец», который будет нести ответственность за нее и сможет обосновать ее связь с общей стратегией предприятия.
Теперешние красно-желто-зеленые карточки балльных оценок, дающие недостаточную информацию и приводящие к дорогим ошибкам в скором времени станут историей.
Дорожные карты реализации проектов
В перспективе, безусловно, возрастет давление на компании международной конкуренции. Это сделает необходимость быть предсказуемыми в достижении стратегических результатов. Результаты должны быть получены в максимальной степени, важна их измеримость. Если предприятию удается реализовать у себя эти требования рынка, можно говорить, что внедрено «интегрированное деловое совершенство» (IEE – Integrated enterprise excellence, - ред.). Такая система объединит все мероприятия в рамках «Шесть Сигм» и lean-менеджмента. Нужно иметь дорожную карту осуществления этого процесса.
Общефирменная дорожная карта даст возможность сосредотачиваться на наиболее эффективных проектах, обеспечивая интеграцию процессов измерения цепочек создания стоимости и процессов анализа системы. А это, в свою очередь, облегчит менеджмент повседневных бизнес-процессов и сконцентрирует их на достижении общих целей по улучшению работы.
IEE принесет пользу не только в вопросах, при решении которых применяются высокоуровневые операционные и обобщенные метрики, но и даст инструменты при решении серьезных и более конкретных проблем. Например, такая система менеджмента способна сыграть свою роль в борьбе со специфическими неуловимыми проблемами сетей ресторанов быстрого питания. IEE принесет пользу и когда речь зайдет о такой задаче, как упрощение сложного комплекса взаимосвязанного оборудования с улучшением эффективности и результативности общего процесса.
В системе «интегрированного делового совершенства» нужно предусмотреть методы создания и управления комплекса простых статистических и нестатистических инструментов улучшения работы. Эти методы позволят менеджменту достигать все усложняющиеся цели, максимизировать прибыль, подпитывать инновации, чутко воспринимать изменения в цепочках поставок, точно реагировать на нужды потребителей, повышать эффективность работы персонала, избегать менеджмента в режиме «тушения пожаров», обходить риски и прогнозировать финансовые результаты деятельности.
При этом, необходимые сдержки и противовесы, присущие вашей компании никуда не денутся вне зависимости от любых маневров менеджмента в рамках системы, условий конкуренции, экономического климата. В вопросе «Lean Шесть Сигм» и сбалансированной системы показателей может быть осуществлен переход от уровня отдельного проекта на новый, общефирменный уровень. Дорожная карта определит проблемы во всех операционных процессах и позволит судить о том, насколько системными являются выявленные вариации. Новые системы менеджмента будут создаваться с предупреждающими действиями, позволяющими избегать «тушения пожаров».
Новые подходы будут, скорее всего, эксплуатировать хорошо знакомый управленческий цикл DMAIC (акроним: define, measure, analize, improve, control, - ред.) из «Шесть сигм».
Отдельные проекты «Lean Шесть Сигм» будут оцениваться в зависимости от их важности по отношению к общим стратегическим целям и задачам компании. Они больше не будут рассматриваться изолированно друг от друга. Улучшения будут вносится во всех процессах систематически, кроме критических с точки зрения успеха организации, которые требуют специального подхода. Проекты в будущем не будут больше сосредоточены на низко «висящих плодах» при игнорировании дальней перспективы и стратегических выгод.
Если сегодня, при нынешних методах, требуется порой ¾ ресурсов для поиска возможностей улучшений и эффективности или, лучше сказать ¾ ресурсов не выделяют на эти задачи, так как они нужны в других процессах, то новые системы повысят и экономичность, и эффективности подобных поисков.
Не будет «Шесть Сигм» без lean-менеджмента и lean-менеджмента без «Шесть Сигм». Не станет отдельных, изолированных проектов, которые не поддерживают общекорпоративные и финансовые цели компании. Это станет реальностью независимо от того, идет ли речь о производстве или торговле. Все прочие инструменты улучшения тоже будут стремиться интегрировать.
Инновации
Инструменты и мероприятия, относящиеся к инновациям, соответственно, тоже должны будут подвергнуться интеграции с аналитическим инструментарием в той степени, в которой это будет адекватно с точки зрения организационной культуры и стратегии. Для каждого вида продукции и услуг, таким образом, будет четко очерчен рынок и проведены все необходимые исследования этого рынка. Станет понятным потенциал и появится возможность полноценно использовать возможности маркетинга.
Работа по улучшению качества и уменьшению количества вариаций в процессах отныне будет основана на реальных данных и стандартизации. Факты придут на смену наитию, инстинкту и эмоциям. Больше не останется места для двойственности в понимании требований внутренних и внешних потребителей. Потоки ресурсов и информации будут скоординированы и эффективны, а не дезорганизованы, как это всегда было.
Инструменты статистики и визуализации постараются довести до максимальной эффективности на всех этапах цепочки создания добавленной стоимости. Все будут снабжены требуемой информацией для решения задач, потому что программное обеспечение будет устроено так, чтобы его могли в полной мере использовать и непрофессионалы.
Критически важные для системы менеджмента процессы окажутся свободными от ошибок и изъянов, как только программное обеспечение достигнет только что описанного уровня развития, повысится и профессионализм управленцев. Организации станут более чувствительными к специальным причинам вариаций и получат возможность более эффективно устранять вариации, не выходящие за допуски – обычные вариации. Результативнее будут использоваться и ресурсы, не говоря уже о том, что не придется больше решать проблемы в режиме тушения пожаров.
Лидерство
Не приходится сомневаться, что новая должность, о которой мы здесь уже говорили – CEIO сгенерирует новых лидеров, которые совмещают эту роль с ролью учителей и произведет учителей, которые совмещают в себе и лидера, и профессионала.
Руководители всех уровней наконец-то поймут значение уравнения Y = F (X) и не будут больше управлять, только устанавливая цели.
Данные о выполнении бизнес-процессов будут представлены таким образом, что их сможет понять каждый. Например, можно предпочесть такую формулировку «процесс предсказуем с 2% ожидаемых несоответствий, указанные несоответствия обойдутся бизнесу в 200 000$ ежемесячно».
Принятие решений руководителями будет в будущем основано на высокоуровневых метриках, не увязанных с квартальными и годичными показателями. Измерения необходимо проводить на двух различных уровнях: на операционном уровне – здесь учитывают такие индикаторы, как количество дефектов, срок поставки, выполнение сроков поставки, время, затраченное на производство, выполнение мероприятий по безопасности. Второй уровень измерений – общекорпоративный уровень: тут учитываются факторы, влияющие на финансовые показатели, индикатор возврата капитала, производственная прибыль, рентабельность по чистой прибыли.
Беспорядочность в бухгалтерии в связи с системами менеджмента останется страшным сном. Вероятность ошибочного движения ресурсов от одного подразделения к другому будет равна нулю. Рядовые сотрудники перестанут игнорировать свои обязанности и использовать метрики скорее для того, чтобы скрыть проблемы, а не обеспечить их мониторинг. В общем, проблемы, подобные освещаемым сейчас проблемам таких корпораций, как «Dell», «Enron» и других компаний будут делом прошлого.
Разумеется, последствия перечисленных только что изменений затронут не только персонал, но и высшее руководство. Например, скорее всего, развитие ситуации заставит в меньшей степени опираться на вознаграждение генеральных директоров предприятий исходя из показателя цены за акцию и стараний управленца повысить ее. Главный руководитель будет больше заинтересован заниматься настоящими проблемами управления компании.
К сожалению, сегодняшний опыт показывает, что многие предприятия добиваются инструментами качества временных результатов. В противность этой тенденции интегрированные системы менеджмента будущего будут давать постоянный и систематический эффект. Система будет органичной частью управления компанией независимо от условий: того, что творится на рынке, как меняется руководство и что происходит с экономикой.
Ответственный от высшего руководства
Генеральный директор по внедрению – CEIO, должность которая появится и которой еще нет, разовьется, вероятно, из нынешних «Черных поясов». Возможно, потребуется совершенно другая программа сертификации этих специалистов, по другой программе, что-то подобное уже появляется у организаторов тренингов, которые пытаются сыграть на опережение. CEIO будет иметь равный вес в компании по отношению к финансовому директору, руководителю по PR и менеджеру, ответственному за маркетинг, производство или подбор персонала.
Сфера будущей ответственности генерального директора по внедрению – общефирменные измерения, анализ и общее для всей компании управление изменениями. Возрастающее значение CEIO будет неотвратимо, поскольку этот человек будет в лучшем положении по сравнению с другими руководителями, когда речь будет заходить о гибкости бизнеса, ускорении изменений. А ведь именно эти аспекты станут определять выживаемость предприятий в предстоящие два десятилетия.
Деловой климат завтрашнего дня
Через два десятилетия окружающая обстановка в деловой среде будет мало напоминать то, что мы видим сейчас вокруг себя.
О возможностях, связанных с маркетингом на развивающихся рынках, где предприятия ждут миллионы новых клиентов, не говорил только ленивый. Но не надо забывать о том, какой потенциал есть у нашего собственного рынка, рынка США. Этот рынок растет, и он насыщен клиентами, у которых есть или будут в будущем деньги.
Что касается аутсорсинга производства, разработки, процессов реализации продукции, то эта тенденция, несомненно, будет нарастать. Но вот, что важно: наш CEIO столкнется с новыми вызовами: ограничения, которые могут быть наложены на бизнес иностранными правительствами, изменение политики правительства США по смягчению последствий аутсорсинга для рынка труда внутри самих Соединенных Штатов. Чувствительные меры могут быть предприняты и в связи с увеличением стоимости доставки товаров в США в связи с ростом цены на нефть.
Мы, без сомнения, увидим новый виды товаров и услуг, чье появление на рынке будет спровоцировано растущими требованиями и ожиданиями потребителей и выращенные при поддержке новых подходов к инновациям, основанных на подлинном анализе. Жизненный цикл продукции будет вращаться по «более короткой орбите». Нас ждет массовая адаптация открытий для выпуска их на рынок в виде продукции для широкого потребителя, меньшие товарно-производственные запасы, автоматические процедуры заказов и повторных заказов. Ожидаются новые, более эффективные способы оформления заказов, более эффективные процессы поставки товаров, значительное сокращение времени между обратной связью с потребителем и решением его проблемы.
Я полагаю, что во многие товары будут встроены датчики повторного заказа и качества, которые помогут ускорить все процессы. Даже наши ужасные системы воздушных перевозок и здравоохранения улучшатся. Сегодняшнее планирование в рамках «Шесть Сигм» – это, на самом деле, путь к планированию интегрированной системы делового совершенства. Данная управленческая технология будет играть гораздо большую роль, чем она играет сегодня. С повышением прозрачности ценообразования повысится и роль управления стоимостью производства.
Интеграция операций в цепи создания добавленной ценности приведет, как я считаю, к более строгим требованиям по отбору поставщиков. Больше внимания станут уделять экологичности производства, безопасности на рабочих местах, проблемам детского труда, безопасности продукции и обращению с животными.
Карточки балльных оценок станут более изощренными. Этот инструмент будет «копать» глубже и откроет перед руководителями новые перспективы в области улучшения процессов, отслеживания результатов, постепенной отладки бизнес-процессов, а также обучения и шефства над сотрудниками. Будут совершенствоваться методы представления карт балльных оценок. Многие данные можно будет представить в максимально удобном формате щелчком правой кнопки мыши, таким образом, руководители будут лучше понимать источник каждой метрики, как были произведены расчеты, и кто является владельцем того или иного процесса. Изменения в этом также поспособствуют тому, что все меньше организаций будут действовать в режиме тушения пожаров.
Карты балльных оценок будущего будут содержать более простые описания и более доступные средства отслеживания интерактивной дискуссии в «тредах» к этим картам. Вся система будет полностью интегрирована с web. Этой инновационной системе не потребуется постоянная установка «плагинов», что может приводить к проблемам с «файерволами». Станет ненужно создавать отдельные проекты, доступ к которым другим сотрудникам будет серьезно затруднен.
Лидерство CEIO
До последнего времени, успех в улучшении организации был уделом тех, кто имел возможность управлять и постоянно улучшать. Сейчас и, тем более, в ближайшие два десятилетия, роль CEIO будет возрастать, а значит возрастать будет и необходимость лидерства с его стороны.
Футурологи ошибаются
Исполнение предсказаний всегда было вопросом вероятности. Вопреки ожиданиям, безбумажное делопроизводство, подводные города и массовая «вертолетизация» населения не стали реальностью. Однако предсказания футурологов, вызывали всегда интерес и провоцировали размышления. Прилагаем здесь несколько предсказаний консультанта по политике конфиденциальности Роберта Геллмана из Вашингтона.
«Автоматические считыватели, транспондеры, будут в обязательном порядке устанавливаться в автомобили и собирать информацию обо всех поездках. Оплатив сборы за пользование перегруженными дорогами, клиент сможет избежать проблем с парковочными местами, также благодаря этим устройствам некоторые нежелательные лица физически не смогут попасть в определенные места. Появится черный рынок автомобилей, зарегистрированных на умершего человека.
Использование компьютера потребует специальной регистрации в форме записи голоса, отпечатков пальцев и так далее. Каждый должен будет иметь собственную web-страничку с контактной информацией. Все денежные расчеты будут электронными и постоянно отслеживаться. Отрасли здравоохранения и страхования попытаются контролировать свои издержки путем мониторинга продовольственных закупок. Появится черный рынок незарегистрированной продовольственной пересортицы.
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/budushchee-menedzhmenta-kachestva
Add a comment...

Post has shared content
Расставляем приоритеты в действиях стратегического плана
 
Источник: материал на английском языке Майка Фиглиуло. Статья впервые опубликована на сайте журнала «Quality Digest». М. Фиглиуло является управляющим директором компании «thoughtLEADERS». Данная организация специализируется на обучении лидерству.
Как распределить по важности элементы стратегического плана?
Формирование стратегического плана – это задача, требующая от вас понимания бизнес-среды, в которой работает организация. К счастью, есть простой способ достижения этого понимания, вопреки всей сложности современного рынка. Этот превосходный инструмент называется SWOT-анализом. Он обнажает сильные и слабые стороны, демонстрирует возможности и предупреждает о потенциальных угрозах.
Обычно факторы, которые определяют сильные и слабые стороны кроются внутри организации. Они тождественны тому что вы можете и не можете. Что касается возможностей, угроз, то они могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации, созданными ситуацией и текущим состоянием рынка.
Для применения SWOT-анализа потребуется собрать команду специалистов, которые поделятся своими идеями в ходе мозгового штурма. Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы зафиксировать все эти идеи, чтобы потом учесть их и применить на практике. Давайте перейдем к конкретным примерам.
Сильные стороны
Обычно SWOT-анализ начинается с рассмотрения ваших сильных сторон. Сильные стороны могут быть следующими:
бренды, которыми вы располагаете;
насколько эффективно работают ваши цепи поставок;
компетентность сотрудников отдела продаж и то, насколько хорошо они продают вашу продукцию;
уровень безопасности на ваших заводах;
используемые для рекрутинга информационные технологии;
финансовое состояние компании.
Я привел здесь некоторые сильные стороны компании, заметьте, что все они имеют внутреннюю природу.
Слабые стороны
После анализа сильных сторон настает черед слабостей. И тогда я спрашиваю: «Где наши разрывы?» (разрывы – центральное понятие gap-анализа, - ред.). Разрывы могут быть следующими:
проблемы в процессах отчетности о расходах;
проблемы с IT-поддержкой рабочих ноутбуков;
проблемы программы digital-маркетинга;
проблемы с программой обучения и подготовки стажеров;
проблемы с получением смежных по отношению к основной специализации сотрудника навыков (обучение было проведено, но не дало результатов, - ред.).
Возможности
Сейчас мы выглянем в холодный внешний мир из нашей организации и посмотрим теперь на возможности и угрозы.
Возможности могут быть, к примеру, такого характера:
развитие социальных сетей и то, как мы должны реагировать на него к своей пользе;
банкротство компании «Acme» – наш главный конкурент;
возможность реализовывать товары третьей стороны посредством наших цепочек поставок;
возможность распространения среди клиентов наших скидочных купонов вместе с продажей продукции.
Угрозы
В последнюю очередь обратимся к идентификации угроз, с которыми мы сталкиваемся вовне и внутри организации:
клиенты давят в вопросе цены;
конкуренты переманят талантливых сотрудников;
непредсказуемые погодные условия в Огайо, где у нас осуществляются некоторые операции;
компания «Acme» может быть куплена одним из наших конкурентов;
экономические тренды, если наша продукция относится к сфере, чувствительной к ситуации в целом в экономике и продажи могут упасть.
После того, как я так тщательно изучил общую ситуацию, я лучше понимаю стратегическую обстановку, в которой мне нужно вести планирование.
Усовершенствуйте свой SWOT-анализ
Теперь, когда вы применили этот инструмент менеджмента, не останавливайтесь на достигнутом. Извлеките из него еще больше пользы! Как известно, есть анализ, а есть синтез (объединение в единое целое расчлененных анализом элементов, – ред.). Чтобы теперь на основе анализа сделать общие выводы и обобщение, нужно проследить, что в анализе присутствуют только действительно важные стратегические возможности, угрозы и так далее. Перечитайте наш анализ выше. Я думаю, вы согласитесь, что безопасность на заводах компании хоть и грает огромную роль, но к стратегическим темам она не относится. Это относится и к отчетности о затратах, и к техподдержке работы с ноутбуками. Все это тоже крайне важно, но не имеет стратегического значения. Таким образом, мы можем смело вычеркнуть эти вопросы из списка.
В других частях анализа также можно вычленить нестратегические элементы. Так, купоны – тоже проблема не первой величины. Погода в Огайо, будучи серьезным фактором, все же способна повлиять на судьбу лишь 2% рынка. Вычеркиваем.
Теперь, когда мы сократили списки, можно увидеть собранные вместе элементы, необходимые для стратегического планирования.
Сделаем еще один шаг вперед
Приглядимся к анализу сильных сторон компании, напомню, это: бренды, цепочки поставок, отдел продаж. У нас есть определенные трудности в digital-маркетинге. Далее, нужно принять во внимание распространение социальных сетей, а также сложную ситуацию в целом на рынке. Итак, наш стратегический план вертится вокруг ряда тем: продажи, маркетинг, брендинг, поставка продукции на рынок. Задокументируйте полученный результат.
Что же осталось у нас от SWOT-анализа, что не вошло в главные стратегические тренды? Определенное значение имеют финансовые вопросы. Также неважно обстоят дела с обучением сотрудников. «Acme» банкротится и существует серьезный риск, что кто-то еще приобретет эту фирму и опять выведет ее на рынок. Кажется, очень важен вопрос об «Acme». Стоит ли превентивно купить эту компанию или принять какие-то еще меры, чтобы ситуация с этой компанией не нанесла вреда нашей организации.
Так, что в итоге? Посмотрите на выполненный вами SWOT-анализ и попробуйте сделать выводы, обобщения на основе отдельных фактов. Если выражаться более научно, осуществите синтез. Избегайте смешивания действительно стратегических вопросов с аспектами хоть и важными, но не имеющими стратегического значения. Корректно проведенный SWOT-анализ даст в ваши руки входные данные для сортировки по приоритетам элементов стратегического плана.
 
https://1cert.ru/stati/rasstavlyaem-prioritety-v-deystviyakh-strategicheskogo-plana
Add a comment...

Post has shared content
Пропаганда, качество и умение заинтересовать
 
Источник: источником послужила статья Уильяма Левинсона для журнала «Quality Digest», которая впервые вышла в этом журнале на английском языке. У. Левинсон состоит в Американском обществе качества (ASQ – American Society for Quality, - ред.), а также является сертифицированным менеджером, аудитором и инженером по качеству.
Нужно всего-то завладеть умами 10% членов группы, чтобы оказывать влияние на остальные 90%
Выдающийся эксперт по психологической войне полковник Пол Лайнбарджер сказал как-то о пропаганде: «Пропаганда состоит в заранее спланированном использовании имеющихся форм коммуникации для влияния на умы, чувства и действия определенных групп людей для достижения конкретной цели.
Конечно же, употребление пропаганды во зло может приводить и уже привело к гибели миллионов людей. Но нельзя забывать и о благородной роли, которую она может играть. Специалисты по качеству должны отдавать себе отчет в том, какое большое влияние пропаганда оказывает на работу компании, если надеются увидеть плоды своих усилий. В большинстве случаев пропаганда ведется с честными намерениями, в качестве примера можно привести хотя бы политики в области качества. Тут важнее всего то, что если политика в области качества не оказывает влияния на мировоззрение и действия сотрудников, то они станут бессмысленными призывами, о которых так настойчиво предупреждал нас Уильям Эдвардс Деминг.
Пропаганда и попытка заинтересовать
Специалист по качеству Салли Хогсхед представила в 2013 году презентацию на конференции «ASQ World Conference», в которой очертила границы между пропагандой и попыткой заинтересовать. По ее мнению, критически важны первые девять секунд выступления перед аудиторией, за это время вы должны заинтересовать того, к кому обращаетесь. В презентации говорится, что увлеченный мозг значительно отличается от равнодушного, он усваивает информацию в четырежды лучше, если формулировка темы или сама тема вызывает неподдельный интерес.
Это знание можно и нужно использовать в благородных и нужных обществу целях. Что плохого в том, что при помощи пропаганды мытья рук между приемом пациентов у работников сферы здравоохранения убеждают не способствовать распространению инфекций. В этом смысле, очень показателен поиск Google по картинкам. Введите для примера что-то вроде «гигиена рук» или «постеры» и вы увидите, что в такой пропаганде нет ничего плохого. Однако эффективность этих картинок полностью зависит от того, способны ли они заинтересовать того, кто их видит.
Кое-что нужно сказать и о просвещении потребителей, чтобы они не платили как сейчас цены, которые обоснованы только названием бренда. Увлеченный и сагитированный покупатель может купить чемодан за 1000$, который будет служить ему абсолютно такую же службу, как другой – за 100$. Даже долговечность у них может быть одинаковой – разница только в цене. Справедливо обменивать ценность на ценность, а не ценность на красивую упаковку или громкое название компании.
Итак, пропаганда, которая увлекает. Конкретным воплощением может быть что угодно: изображения и фотографии, имя бренда и упаковка. Все это основано на том простом факте, что люди по своей сути «визуалы», для них важно, чем кажется объект внешне. Мы даже можем иметь инстинкты, заставляющие нас «принимать по одежке». Они выработались в нас еще до эпохи, когда люди научились рисовать картины, в те времена, когда человек видел только нерукотворное и правдивое. От немедленно реакции на грубое изображение зависело: получит ли наш далекий предок еду или нет и не станет ли он сам чьей-то пищей.
Специалисты по качеству могут использовать технологии привлечения интереса для того, чтобы пробудить в людях желание принимать участие в программах качества. Но увлеченность, с которой мы заигрываем, чтобы продвинуть что-нибудь полезное часто используется во зло, как я уже сказал, при помощи пропаганды затевают войны и покоряют целые нации. Яркий пример: судьба броненосца «Мейн», который взорвали на Кубе, что стало поводом для американо-испанской войны. Событие произошло. У вас есть около девяти секунд, дабы убедить местных жителей, которые это видели поддержать Соединенные Штаты или нет при начале противостояния с Мадридом. Какой подход в этом случае будет более эффективным: зачитывать вслух антивоенное воззвание или показать плакат за войну?
Вот пример антивоенного манифеста: «Хотя народ Соединенных Штатов пылает праведным гневом из-за уничтожения броненосца «Мейн» и за гибель сотен моряков, мы должны помнить о потенциальных последствиях принятия решений сгоряча. Необходимо провести дознание и послать водолазов, чтобы они помогли установить: был ли взрыв, действительно, результатом взрыва мины или других действий врага или все произошло вследствие причин естественных: из-за угольной пыли или износа оборудования».
Рисунок 1. Кричащая иллюстрация Гранта Гамильтона в номере «Judge Magazine» за 1898 год.
На Рисунке 1 слева показан убитый моряк с надписью на вороте «Броненосный крейсер «Мейн». Гамильтон сгустил краски, рисуя образ испанцев, обобщив их утрированным изображением «испанского зверя». Перед нами обезьяноподобная, отмеченная звериными чертами фигура, которая попирает ногами павших американских матросов. Достаточно одного взгляда на этот плакат, чтобы захватить внимание случайного зрителя. Увиденное нами немедленно сообщает нашему уму неопровержимый факт (потому что мы на инстинктивном уровне считаем представленные изображения правдой). И вот мы уже сами не заметили, как верим в то, что испанцы взорвали «Мейн», нанеся предательский удар в мирное время.
Пропагандисты времен Перовой мировой приблизительно так же изображали немцев как пиратов и убийц женщин и детей на английском лайнере «Лузитания». Сила таких кричащих картинок в том, чтобы очаровать случайного зрителя и избежать неудобных деталей, вроде того, что «Лузитания» перевозила, как сейчас установлено, кроме пассажиров и оружие. Раз так, она была, следовательно, законной целью атаки. Сами же Соединенные Штаты потеряли более 100 000 солдат и убили несчетное количество немцев, которые не воевали с оружием в руках, потому что публика оказалась необычайно восприимчива к утрированным образам, которые применяла пропаганда.
Никто не может считать себя достаточно развитым, чтобы не подвергаться пропагандистским манипуляциям в нечестных целях. В «Колонке мистера Форда» (Mr. Ford’s Page, - ред.) в издании «The Dearborn Independent», Генри Форд дал определение понятию «психологическое преступление»: «это такое преступление, при котором манипулируя мощными и светлыми идеалами самопожертвования, человека толкают на совершение поступков, которые на деле служат низким целям». И эти-то слова Генри Форд писал как раз в то время, когда готовил к публикации на свои деньги книгу «Международное еврейство», где была перепечатана по-английски известная антисемитская фальсификация «Протоколы сионских мудрецов», которые Форд получил от пропагандиста царя Бориса Бразоля.
Приведу еще один яркий пример из своей юности. Когда я был подростком, я был склонен полностью доверять книжке Ричарда Лаутербаха «Это русские» (Harper & Brothers, 1945). И тому, что финны восхищались нацистами, которые делали пресс-папье из высушенных голов русских заключенных. И тому, что именно немцы повинны в массовых расстрелах польских заключенных в Катыни – ответственность за них, как выяснилось позже, лежит на Советах. Не знал я и других фактов. Так, было политически неграмотно в 1945 писать, что именно Россия напала на Финляндию первой и что она вместе с Германией договорилась о разделе Польши.
Одним словом, мне кажется, что в будущем основы психологической войны и, в особенности, роль изображений в привлечении интереса зрителей, должны стать обязательной частью семинарских занятий в высшей школе по гражданским предметам. Будем надеяться, что эта мера привьет гражданам иммунитет от манипуляций во зло с использованием психологических наук. Но тут надо опять подчеркнуть, что есть конструктивное и достойное применение этих наук.
Пропаганда – это еще и приверженность руководства, и способность лидера повести подчиненных за собой собственным примером
Любая коммуникация с целью повлиять на взгляды и поведение людей – это пропаганда по определению. А поведение лидера компании является одной из форм коммуникации. В ISO 9001:2008 есть такое понятие, как «Обмен информацией менеджмента» (management communication, - ред.).
В книге «Идеалы Форда» (Ford Ideals, Dearborn Publishing Co., 1922, - ред.) гуру менеджмента писал следующее: "Мерилом самой лучшей пропаганды для вас будет репутация понятных, гуманных и все время думающих о других бизнесменов. Есть некоторые вещи, которые вы никогда не должны рассказывать людям и вещи, в которых вам ни за что не стоит пытаться их убедить, в речах или письменно. Потому что если во многих аспектах у вас дела не соответствуют словам, то люди обязательно узнают об этом".
Поведение высшего руководителя, в отличие от лозунгов и призывов, – это подлинный драйвер изменений в организации и вовлеченность в эти изменения сотрудников. Помнится, Майкл Джордж писал об одном гендиректоре, который пригласил Уильяма Деминга провести в своей организации двухдневный семинар, в ходе которого руководящий состав должен был получить знания в области TQM (Total Quality Management, - ред.). Он представил Деминга наказав менеджменту научиться у него всему, чему Деминг может научить. А затем… он ушел. Даже блестящая репутация Деминга не помогла удержать внимание на том, что он говорит. Эта ситуация показывает, что поведение руководителя – это форма пропаганды, и неудача лидера повести за собой, вдохновив личным примером, дезавуирует все, что он сказал свои подчиненным.
Будет полезно противопоставить примеру гендиректора, о котором мы только что говорили, хороший пример. Его оставил потомкам русский фельдмаршал Александр Суворов, который не проиграл ни одной битвы. Английский поэт Байрон сочинил об этом такие стихи (произведение «Чайлд Гарольд», - ред.):
«Суворов молча славу предвкушал
И самолично рекрут обучал.
Да, это факт; фельдмаршал самолично
Благоволил полки тренировать
И тратил много времени обычно,
Дабы капрала должность исполнять.
Едва ли эта прихоть неприлична:
Любил он сам солдату показать,
Как по канатной лестнице взбираться,
А то и через ров переправляться».
Байрон, как большая часть современной ему знати чурался лично обучать подчиненных, считая это лишней тратой времени для благородных людей, планирующих действия. Тут мы и приходим плавно к пониманию успеха Суворова. Его личное участие в строевой подготовке недвусмысленно показывало офицерскому и унтер-офицерскому составу армии, что «обучение – это одна из важнейших работ, которые мы выполняем». Всегда, если генерал считает лидерство ниже своего достоинства, то оно окажется ниже достоинства и полковника, и майора. Конечной целью Суворова были постоянные тренировки в организационном организме, который был ему поручен.
Как результат такого менеджмента: пехота Суворова могла маршировать и маневрировать гораздо быстрее, чем пехота любой другой страны. Русские, в отличие от других армий, были обучены пользоваться преимуществами штыкового боя и при благоприятных обстоятельствах сразу же ломали вражеский строй в рукопашной атаке. Суворов выиграл 63 сражения и не проиграл ни одного, при этом потери русских войск под его командованием были почти всегда незначительны по сравнению с врагом. Более близкое знакомство с армией Суворова показывает, что русские солдаты, набранные рекрутским набором, были сильны личной инициативой и умели самостоятельно оценивать ситуацию на поле боя. Этому они были обязаны всецело упорным тренировкам и тому, что они хорошо понимали миссию организации, в которой работали.
Большинство компаний, где эффективно применялся lean-менеджмент также характеризовались тем, что руководство в них показывало личный пример. Тот же Генри Форд проводил в сборочном цехе так много времени, что почти не бывал в офисе и на его столе высилась груда неоплаченных счетов и чеков к оплате (К счастью, по-видимому, у него был хороший бухгалтер, который компенсировал отсутствие начальника в кабинете, - ред.). Такой стиль лидерства известен, как «Гемба» – добавляющее ценность рабочее место, которое противопоставляется высокому кабинету, мешающему понимать нужды компании. Тайити Оно тоже практиковал это. Форд и Оно – оба, были экспертами по lean. Но даже если они затруднялись принять решение по той или иной конкретной проблеме, они все равно спускались в цех и как бы говорили своим сотрудникам: «Ваша работа достаточно важна, чтобы гендиректор пришел и проявил в ней личную заинтересованность».
Поведение лидера – это ни что иное, как пропаганда, но это тот достойный и позитивный сорт пропаганды, который приводит к положительным результатам.
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/propaganda-kachestvo-i-umenie-zainteresovat
Add a comment...

Post has shared content
Хватит тратить время на отдельные системы качества
 
Источник: статья Джима Верзино на английском языке с сайта онлайн издания «Quality Digest». Д. Верзино помог более чем пятидесяти компаниям в вопросе внедрения интегрированных систем менеджмента (качество, экология, менеджмент социальной ответственности, общая организация управления (governance)). Такой формат интегрированной системы подразумевает использование практических инструментов соответствия стандартам ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, требованиям Проекта углеродной отчетности (CDP – Carbon Disclosure Project, - ред.) и Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (GRI – Global Reporting Initiative, - ред.).
80% внедренных у нас отдельных систем менеджмента дублируют работу друг друга
Мы все делаем три раза ту работу, которую нам нужно сделать единожды, большинство из нас даже об этом не подозревает. При этом немаловажно то, что такая ситуация делает вещи более сложными для всех, кто нас окружает. Самое печальное во всем этом то, что подобное положение вещей продолжается долгое время. Как же так получается, что мы совершаем ошибку и даже не отдаем себе в этом отчета, как я написал? Это потому, что у нас есть действующие порознь системы качества, экологического менеджмента, социальной ответственности и общей организации управления. Я всегда прихожу в ужас, когда приезжаю на предприятие и нахожу по системе на каждый аспект управления: на качество, на экологию, для пользования водой, энергией, систему управляющую вопросами безопасности и охраны здоровья, систему риск-менеджмента. Список можно продолжать до бесконечности. На самом деле, все эти системы менеджмента обладают практически одинаковым функционалом. Единственная разница – это формы уровня записей и характер данных.
Хорошая новость (если это вас утешит) состоит в том, что это не ваша ошибка. Большая часть нынешних систем менеджмента – это результат длительной эволюции от более ранних систем, которые, в свою очередь, годами использовались в организациях.
Некоторое время назад было много острых дискуссий по поводу проблем, связанных с работой в условиях разрозненных систем менеджмента и стандартов. Впрочем, 20 или 30 лет назад вопрос не стоял так остро. Вообще, разговоры об отсутствии гармоничного взаимодействия в системах менеджмента могут показаться кому-то академичными. Кто-то спросит: как перенести выводы по этому поводу из переговорных в реальную повседневную практику предприятий, чтобы получить конкурентное преимущество и способствовать гордости сотрудников их мастерством?
Интегрированные системы менеджмента – это и есть мост между «башней из слоновой кости» иных теоретиков к практическому решению проблем. Предприятия, руководители которых способны думать на опережение и осуществляют интеграцию систем несут меньшие издержки, более высокую продуктивность, растет и удовлетворенность сотрудников.
Поставим вопрос так: что все системы менеджмента имеют между собой общего? Что эти общие элементы означают для вашего предприятия?
Политики и общие стратегические цели и задачи. Эти части систем менеджмента не только в любом случае необходимо создать и управлять ими; информацию о них нужно доносить до заинтересованных лиц через публикации и обучение.
Процедуры и инструкции. Их требуется создать, управлять ими и транслировать информацию о них. Доведение информации до заинтересованных сторон может быть воплощено в разных формах: обучение, видео-инструкции, наконец, просто печатные инструкции. В любом случае, процедуры и инструкции должны существовать, управляться и распространяться в нужное время среди тех лиц, которые имеют отношение к содержащейся в них информации.
Данные уровня записей. Это единственный кусочек паззла, из-за которого нужны разные системы менеджмента. Чтобы не быть голословным – пример: фиксация данных, отслеживание автоматически генерируемой информации, например, датчиками (выбросы CO2 из труб или температура в котлах, - ред.), – все это отличается в корне от сбора и оформления сведений с места несчастного случая на рабочем месте.
Отчеты. Если мы не проводим мониторинг процесса, то не можем сказать, достигнуты ли цели. Есть много способов получения автоматизированных отчетов, например, специальное программное обеспечение для управления энергопотреблением и SQL-запросы.
Мониторинг и анализ со стороны руководства. Единственный, общий для всех систем менеджмента способ мониторинга данных – это обеспечить доведение информации до соответствующих лиц и гарантировать принятие к рассмотрению. Полученные данные нужно изучить на предмет тенденций и вариаций в процессах. Аудиты – еще один способ проверить: эффективна ли ваша система менеджмента.
Корректирующие и предупреждающие действия (CAPA, - ред.). После анализа работы системы менеджмента со стороны руководства – неважно, идет ли речь о качестве, управлении рисками, экологии или другой проблематике, нужны какие-либо корректирующие действия для внедрения улучшений в деятельность предприятия. Мероприятия в рамках корректирующих и предупреждающих действий могу занимать и несколько месяцев, и пару дней – это вопрос другой. И таким же образом, как в случае с мониторингом, неизбежно придется отслеживать критерии эффективности процесса, чтобы обеспечить его эффективное функционирование.
Все вышеперечисленное венчает постоянное улучшение, входными данными для которого являются запланированные корректирующие и предупреждающие действия, а выходными – улучшенные процессы и процедуры – это необходимо в любой системе менеджмента.
Каждый завод имеет систему менеджмента качества, экологии, рисков, безопасности, здоровья, общей организации управления. Каждая система на 80-90% дублирует другие. Мы тратим невероятное много времени, энергии, закупочных возможностей, времени обучения и управленческой воли на то, чтобы разрываться между этими многочисленными системами менеджмента. 80% каждой системы нужно объединить, а двадцать оставшихся процентов заслуживают специфического подхода для каждой проблематики.
Если вы это сделаете, то вы станете более конкурентоспособными, сэкономите деньги и сделаете счастливее ваших сотрудников. Вот что я называю абсолютной победой.
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/khvatit-tratit-vremya-na-otdelnye-sistemy-kachestva  
Add a comment...

Post has shared content
Внутренний аудит качества
 
Источник: сайт известного американского журнала по менеджменту качества «Quality Digest». Автор статьи-оригинала – Уильям Стимсон, сертифицированный аудитор и консультант по требованиям стандарта ISO 9001. Имеет более чем тридцатилетний опыт работы, из которых двадцать был инженером и руководителем.
Одна из наиболее важных целей внутреннего аудита – измерение эффективности системы менеджмента качества организации. Однако, чтобы выполнение этой миссии стало возможным, высшее руководство должно сначала реализовать свою первоочередную задачу – установить и поддерживать систему в вопросах Политики и Целей в области качества, ресурсов, процессов, эффективной деятельности. Последнее – включая мониторинг и измерение результативности (efficiency, - ред.) и эффективности (effectiveness, - ред.) системы менеджмента качества (СМК, - ред.).
ISO 9001:2000 делит эту ответственность в трех различных областях: 4.1 Общие требования, 4.2 Требования к документации, 4.3 Принципы менеджмента качества. Если топ-менеджмент не будет активен в этих трех областях, организация в данных трех аспектах не преуспеет и система менеджмента качества будет неэффективной. Давайте сейчас рассмотрим все их: сначала хорошо поймем, что именно требуется, а затем проанализируем в качестве доступных для аудита характеристик СМК.
Общие требования к системе менеджмента качества
В том, что касается качества у организации есть одна основополагающая цель – управлять так, чтобы обеспечить бесперебойное, стабильное качество. Достижение этой цели начинается с идентификации элементов процессов, которые станут частью системы. Эта работа должна быть интегрирована и сопряжена с достижением целей СМК, то есть процессы должны быть организованы в соответствии с процессным подходом и поддержаны соответствующими необходимыми ресурсами. Также деятельность в рамках системы менеджмента должна постоянно подвергаться измерениям на предмет эффективности и результативности. Необходимо создать действенные процессы постоянного улучшения системы.
Подразделы о контроле эффективности СМК
Система менеджмента качества глубоко проникает в структуру всех уже существующих процессов на предприятии, распространяясь на каждый уровень работы компании и оказывая влияние на качество продукции и услуг. Она затрагивает ожидания поставщиков и клиентов и, как следствие, имеет очень широкую область применения. Здесь у любого может возникнуть вполне понятное недоумение: как что-то настолько всеохватное и абстрактное в постановке целей может быть вообще аудитопригодным. Ответ – ничто не подходит для аудита пока оно не реализовано, но будучи приложенным к конкретной практике становится аудитопригодным.
Подраздел 4.1 стандарта ISO 9001:2000 включает требования к системе качества, но без документации, внедрение СМК нашло отражение в других разделах. Другими словами, когда все требования из подраздела 4.2 и разделов 5-8 были проверены в результате аудита – это значит, что СМК прошла аудит. Мы, между тем, рассмотрим именно требования стандарта по документации.
Требования по документации. Руководство по качеству
Прошлые редакции серии стандартов ISO 9000 критиковали из-за их чрезмерного бюрократизма: они были «зациклены» на документации. В редакции 2000 года (в 2008 году текст стандарта практически не претерпел изменений, - ред.) эти требования уменьшены до всего нескольких областей: управление документацией, записями по качеству, записями о проведении внутренних аудитов, записями о несоответствующей продукции, корректирующих и предупреждающих действиях. Для достижения общей управляемости этих подсистем необходим объединяющий документ, формирующий структуру документации – это Руководство по качеству компании.
Согласно общей структуре модели СМК по ISO 9001, система состоит из двух частей: внедряемых и документируемых. Документационная составляющая (то есть, Руководство по качеству, – прим. авт.) включает или соотносится со всеми документами СМК, будь это политики, планы, процедуры или инструкции – они все оказывают влияние на качество продукции или услуг. Руководство по качеству не какой-то стандартный документ или группа документов, скорее это индивидуальное сочетание печатных материалов и компьютерных программ. Все эти документы должны быть установлены и управляться, чтобы всегда можно было убедиться, что действующая документация доступна тогда и там, где она требуется. Так вы сможете поддерживать весь массив документации в актуальном состоянии – ни один документ не выйдет из-под контроля.
Весь массив документации – это, по сути, и есть Руководство по качеству. Стандарт об этом так и говорит, он определяет Руководство, как свод всех документов, формирующих структуру данной СМК. На практике, впрочем, многие компании собирают все свои документы и компьютерные программы, но не называют это Руководством по качеству. С таким названием они держат небольшой отдельный документ-политику. На самом деле, оправдано называть так документ только если его предметом является освещение всего комплекса документов, действующих в системе менеджмента качества.
Иерархическая структура документации СМК
Эту систему называют «многоуровневая структура документации». На первом уровне – Руководство по качеству, оно содержит политики и распределение ответственности за выполнение требований стандарта ISO 9001, включает документально закрепленную формулировку высшего руководства о его приверженности качеству. Именно в руководстве по качеству должен быть приведен перечень документов, относящихся ко второму уровню документации СМК и соответствующий график ревизии этих документов. К Руководству по качеству также должен быть приложен лист рассылки этого основополагающего документа. Руководство может включать и несколько процедур уровня всей компании, таких, как процедуры руководящего органа.
Уровень второй. Процедуры отделов разъясняют разграничение ответственности, содержат организационную структуру отделов и раскрывают информацию о входных и выходных данных процессов. Так же как документ первого уровня имеет ссылки и обзор документов второго уровня, документы второго уровня ссылаются и перечисляют документы третьего уровня.
К третьему уровню документации системы менеджмента качества следует относить рабочие инструкции и стандартные рабочие процедуры. Рабочие инструкции иногда и называют «стандартные рабочие процедуры». Эти документы описывают шаг за шагом как определенная производственная задача должна быть выполнена. Чтобы избежать путаницы необходимо отметить, что рабочие инструкции не следует путать с должностными инструкциями – последние описывают какие задачи должен решать определенный сотрудник. Например, рабочая инструкция работы на токарном станке не описывает как работать на нем, она говорит о том, как настроить его. Точно так же тестирование охладителя с центробежным компрессором требует наличия высококвалифицированных технических специалистов. Несмотря на их навыки проведение теста тоже требует рабочей инструкции (например, чтобы понимать границу допустимых температур и уровень давления насоса, - ред.). Именно рабочие инструкции устанавливают исходные параметры для тестирования конкретного типа охладителя. Цель рабочей инструкции заключается в установлении соответствия между машинами или диапазоном оборудования и спецификацией на работу.
Не всякая производственная задача нуждается в рабочей инструкции. Внутренние аудиторы могут понять, когда она нужна задав себе два вопроса: (1) Если задача определенной деятельности выполнена неправильно, то наносит ли это вред качеству продукта? (2) Действительно ли существующие инструкции по реализации какой-либо задачи самодостаточны для нового сотрудника, только что пришедшего на должность? Ответ «Да» на первый вопрос означает, что рабочая инструкция требуется, а ответ «Да» на второй – что она может и не нужна, разве что для большей доступности информации. К примеру, инженеры не нуждаются в рабочих инструкциях для разработки, их квалификации уже достаточно для того, чтобы делать эту работу.
Как проверить при аудите Руководство по качеству?
Организациям предоставлена огромная свобода в разработке Руководства по качеству. И все же стандарт создает предпосылки для того, чтобы придираться к этому документу постоянно. Но это неконструктивно. Внутреннему аудитору лучше сосредоточиться всего на трех вопросах. Покрывает ли Руководство СМК целиком? Находится ли этот основополагающий документ под управлением? Доступен ли он сотрудникам, у которых есть в Руководстве необходимость?
Учитывая какой широкий охват проблематики имеет Руководство по качеству, аудитор может быть ошеломлен масштабом проверки этой громады на соответствие, но многоуровневая структура операционной документации позволяет взять ситуацию под контроль. Лучше всего с самого начала Руководства просматривать ссылочные документы на выборочной основе.
Как понятно из приведенной здесь иерархической пирамиды документов СМК, количество документов растет по мере того, как вы спускаетесь ближе к нижней ступени пирамиды, но все они связаны между собой ссылочным аппаратом. Руководство по качеству ссылается на документацию второго уровня, а в каждой процедуре отдела есть ссылки на документы третьего уровня. Определитесь с применением выборочного контроля документации до того, как начнете «ходить» по ссылкам, затем производите случайную выборку документов в пределах установленной области проведения аудита.
Обратите внимание на то, организована ли документация так, как было описано тут ранее. Организации не обязаны следовать каким-то требованиям ISO 9001 по формату Руководства по качеству для соответствия этому стандарту. Те компании, Руководство которых подготовлено в соответствии с форматом редакции ISO 9001 1994 года будут не соответствовать формату, который предлагается в ISO 9001:2000 – формат там совершенно иной. Если Руководство по качеству выполнено в предложенном ISO 9001:2000 формате, то это сильно облегчит аудит, хотя тем, кто использует Руководство в своей повседневной производственной практике важнее его полезность для работы – этот вопрос стоит на первом месте.
ISO 9001:2000 требует от аудиторов проверить исключения – положения ISO 9001, которые не относятся к деятельности компании и которые должны быть прописаны Руководстве по качеству. Приведем пример. Ранее компании, у которых в принципе не было функции разработки продукции, подтверждали соответствие стандарту ISO 9002. Но данный стандарт отменен. Такая компания должна теперь проходить сертификацию по ISO 9001:2000, но имеет право сделать исключения из требований, касающихся разработки и сообщить об этом в Руководстве по качеству. Исключение из стандарта возможно также относительно процессов, которые компания поддерживает, но которые не оказывают влияния на качество продукции или услуг, которые она предоставляет своим клиентам.
Аудит процесса управления документацией
ISO 9001:2000 требует управлять движением документации СМК и данных по качеству и иметь процедуры, фиксирующие метод управления документами, который применяется в организации. Документы, имеющие отношение к качеству – это те документы, которые связаны с проверкой качества продукции либо процессов: спецификации, процедуры, выписки, чертежи и другие виды записей. Чтобы избежать ненужных придирок к работе системы, аудитор должен понять цель процессов управления документацией своего предприятия и постоянно держать в голове перспективный взгляд на ситуацию, то есть проверяющий должен все время сверяться с представлением об организации в целом (в оригинале используется термин из менеджмента «Big Picture», - ред.).
По определению процесс управления документацией должен гарантировать, что актуальные и корректные документы доступны тогда и там, где они нужны и что эти документы используются. Исходя из этого мы можем выделить следующие критерии эффективности управления документацией СМК:
Идентифицируемость.
Доступность.
Наличие ссылок, связь с другими документами.
Местонахождение.
Процедуры пересмотра устаревшей версии документа.
«Идентификация» относится к заголовку документа и дате редакции. Каждый документ СМК должен иметь своего «владельца», ответственного за управление этим документом. Владелец и пользователь документа идентифицируют его по заголовку и индивидуальному номеру. Документы могут существовать в виде распечатанных материалов или быть доступными в электронном виде.
«Доступность» означает упорядоченный и подотчетный процесс распределения документов. Для каждого документа «владелец» и пользователь создают минимум копий, необходимых для эффективной работы с ними. Должны использоваться только копии, находящиеся под управлением, и эти копии должны быть легкодоступными пользователям. Как мы уже упоминали, основной список документов второго уровня должен быть в Руководстве по качеству и такой же список документов третьего уровня приводится в документе второго уровня, связанного с ним. Например, перечень рабочих инструкций для какого-нибудь отдела, стоит поместить в журнале процедур отдела.
«Размещение» связано с выпуском новых и прошедших пересмотр документов, исключение устаревших копий. Аудиторам нужно проверить, есть ли политика и документированная процедура для удаления устаревших копий документов и после этого, посетив рабочие места, посмотреть, присутствуют ли на них только актуальные редакции процедур записей и других атрибутов СМК. Старые документы не всегда сразу уничтожают или архивируют, если на них есть пометки оператора оборудования, то их даже могут специально хранить – и очень упорно. Не миритесь с этим, так как присутствие на рабочем месте устаревших документов – это несоответствие.
«Пересмотр» – это внесение изменений в документы, находящиеся под управлением. Для этой деятельности должна быть предусмотрена процедура. Эта процедура должна описывать: как изменения в документе должны идентифицироваться, необходимо, чтобы было определено количество поправок, после которых документ нужно переиздать. Некоторые документы, например, протоколы испытаний, ордера на закупку изменяются редко. Но другие: выписки, процедуры, спецификации, – меняются чаще и, следовательно, нуждаются в статусе изменения. Процедура внесения изменений должна быть следующей: (1) нужно идентифицировать место документа в иерархии, (2) внести и одобрить изменения в документах того же уровня, (3) зафиксировать характер изменений, (4) пересмотреть и поправить документы, которые связаны с редактируемым документом (общие списки, где он упоминается) (5) переиздать документ после определенного количества практических изменений.
Можно привести много примеров документов, которые требуют управления: выписки, спецификации, чертежи, процедуры испытаний, инструкции контроля, рабочие инструкции, операционные формы (когда заполнены), Руководство по качеству, операционные процедуры и процедуры обеспечения качества. Компании сами определяют, какие документы нуждаются в управлении, но нужно иметь политику и процедуру, которые описывают процессы выбора таких документов и критерии выбора.
Аудит записей по качеству
Записи по качеству – это документы, которые демонстрируют соответствие спецификациям и эффективность системы качества. Как внутренний аудитор может понять разницу между документами и записями? Документ существует до факта, которому он посвящен, а запись появляется после факта. Документ это написанная или графически оформленная передача политики, процедуры или инструкции деятельности. Запись отражает данные и информацию о результатах выполнения деятельности. В какой форме будет представлена запись конкретной компании – это абсолютно ее дело. Примеры включают в себя записи об анализе со стороны руководства, разработке, контрактах, результатах испытаний и контроля, записи о калибровке оборудования, записи о работе поставщиков, последнее, но не менее важное: записи об аудитах.
Записи по качеству должны быть приведены в Руководстве по качеству с указанием ответственного и сроком хранения. Компания устанавливает некоторый период хранения записей, адекватный для ее отрасли, но этот период должен быть указан. Во многих случаях срок хранения записей продиктован целью хранения. Например, документы по оценке потребителем качества при доставке должны храниться весь гарантийный период.
Наконец, стоит упомянуть, что хранить записи нужно дружественным экологии способом, в том числе чтобы предотвратить потерю документов. Пожалуй, лучший способ – держать записи в цифровом формате – записи, которые так хранятся легко доступны – и это ценно в том числе по соображениям аудита.
Использование принципов менеджмента качества
Стандарт – это соглашение между разными игроками рынка, при котором они договариваются действовать строго определенным образом. Эта простая истина не всем ясна. Время от времени мы слышим от некоторых представителей сообщества качественников о том, что они-то за «по-настоящему высокие стандарты качества». Эти специалисты просто не понимают, что по-настоящему «суровый» стандарт встретит малое количество желающих ему следовать. Следовательно, он не может быть стандартом. Впрочем, с годами, некоторые из существующих в менеджменте практик начинают пользоваться всеобщим признанием и возводятся в статус принципа.
Подобные принципы перечислены в подразделе 4.3 ISO 9000:2000 – это восемь всеми признанных практик, которые используются руководителями для создания успешных систем управления качеством. Здесь уже упоминались три из них: внимание к требованиям потребителей, процессный подход, постоянное улучшение. И вновь скажем, что сами по себе принципы не поддаются аудиту, поддается аудиту их практическое воплощение в конкретной организации.
Улучшение документации
Любой руководитель мечтает об облегчении бремени канцелярщины. Это всегда толкало к стремлению предельно сократить количество бумажной работы, необходимой для нормальной работы предприятия. Где-то подсознательно мы чувствуем, что нуждаемся в документах в каком-то виде, например, в записях, но сокращение количества документации кажется разумной стратегией улучшения работы. В последние годы было немало разговоров об информационной системе на предприятии, полностью лишенной «бумажного» документооборота, как о конечной цели усилий любой организации в этом направлении.
Однако компании вынуждены осторожно подходить к переменам в области документации, чтобы «благие намерения» не стали «дорогой в ад». Дело в том, что проблема документации теснейшим образом связана с проблемой информации (ISO 9000 определяет документацию, как информацию в совокупности с соответствующим носителем, - прим. авт.). Сокращение документации при плохом сценарии может привести к дефициту информации. Не стоит и говорить, что это будет не улучшением, а ухудшением работы.
Вот пример. Военно-морские силы США долго пытались создать «безбумажную» информационную систему, чтобы облегчить нагрузку, которая связана со сложной логистикой и многочисленной технической документацией. Сейчас этот проект находится на таком этапе, при котором можно полностью обойтись без материальных хранилищ технических нормативных документов и документировать всю деятельность на кораблях и береговых базах исключительно в цифровом формате. С другой стороны, сами моряки долго противились этим реформам, потому что они работают в условиях закрытых труднодосягаемых мест, где не всегда есть компьютер, помимо всего прочего, и где технические руководства часто нужны непосредственно на рабочем месте, под рукой. Подход, при котором вы решаете проблему в одном месте создавая «нарывы» в другом, неуклюж и обречен на провал.
Иметь «безбумажную» документацию – значит иметь доступ к любой информации в качестве цифровых записей в компьютере. Интернет чрезвычайно много уже достиг, чтобы обеспечить техническую возможность и удобство такого подхода к насыщению производственной деятельности информацией. И все же мы начинаем понимать, что, хотя полностью цифровая документация имеет свои преимущества, она также накладывает ограничения и приносит с собой проблемы. Требуется выработать более глубокое понимание и более дальновидное восприятие эффективности иных улучшений и новшеств в области документооборота.
Аудиторы могут начать в постижении этого аспекта работы с опроса представителей «своих» компаний о том, что они считают улучшением и каковы цели подобных проектов. Можно предложить следующие критерии для анализа улучшений документации какой-либо компании:
Определение документации
Разграничение информации и документации
Эффективные носители информации
Эффективные записи
Легкий доступ к информации
Большинство пользователей документации согласны: бумажный носитель – не единственный пригодный носитель внутрифирменной документации. Компьютеризация и цифровые документы распространены повсеместно. Хотя в этом вопросе нужно учитывать консерватизм многих структур, программное обеспечение может быть таким же всепроникающим и вездесущим, как данные на материальном носителе. К какому бы носителю компания в итоге не пришла, нужно стремиться к полноценному доведению информации везде где она необходима, эффективной системе записей, носитель информации должен предоставлять возможность простого доступа к информации.
Конечно, аудиторы не могут делить требования к документации и информации при проведении аудита. Даже несмотря на то, что положения по документации приведены в подпункте 4.2, а к информации в 6.5. Похоже, это тот случай, когда выполнение общей проверки позволит выявить наиболее эффективные и результативные методики аудита.
Вывод
Система менеджмента качества опирается на систему документации, которая реализует политику и цели в области качества. Важным элементом этой документации являются процедуры и инструкции, записи по качеству. Документация СМК обеспечивает информацию, необходимую для эффективной и результативной работы системы менеджмента качества и всех ее процессов. Система включает механизмы обратной связи, позволяющие удостовериться, что необходимая в рамках системы информация актуальна и доступна пользователям и заинтересованным сторонам где бы в системе она не понадобилась.
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/vnutrenniy-audit-kachestva
Add a comment...

Post has shared content
Почему ISO 9001:2015 – это действительно «круто»?
 
Источник: статья опубликована на официальном сайте IAF (International Accreditation Forum, — ред.), ее автором является Дениз Робитейлл. Она представляет США в соответствующей TAG (Technical Advisory Group, — ред.) при Техническом комитете №176 в Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, — ред.). Дениз Робитейлл является также сертифицированным ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, — ред.) аудитором по качеству.
Хорошо, "круто", пожалуй, не самый точный термин. Вам особенно так покажется, если ваш менталитет сформирован стандартизацией. С другой стороны, есть все-таки некоторые улучшения в редакции ISO 9001:2015, которые заслуживают немного эмоциональной, экспрессивной лексики.
Окончательный проект международного стандарта (FDIS – Final Draft International Standard, - ред.) готов и выходит на голосование, а это значит, что, если даже в тексте проекта будут произведены изменения после подачи голосов, больших последствий для того, как будет выглядеть уже официально опубликованная редакция, поправки иметь не будут. Это делает рассуждения о том, с чем мы будем в итоге иметь дело в новой редакции более обоснованными.
Приняв эту предпосылку, мы можем теперь бросить взгляд на новшества и улучшения ISO 9001:2015, проанализировать, что в обновленном стандарте может послужить к выгоде организации. После трех лет неизбывной тревоги (разработка ISO 9001:2015 началась в 2012, – ред.), мы заслужили, я думаю, хорошие новости. И есть кое-что, оправдывающее надежды. О чем же идет речь?
Предупреждающие действия
Термин «предупреждающие действия» исчез из стандарта, тот смысл, который раскрывался данным понятиям, конечно, никуда не делся, он был просто поглощен более общей концепцией «мышления, основанного на риск-менеджменте». Предупреждающие действия работают с потенциалом возникновения дефектов и проблем, что находится в центре внимания управления рисками также. Увы, но требование о предупреждающих действиях воспринималось организациями, как неудобное и лишь немногие относились к нему со всей серьезностью. То, как концепция риска изложена в ISO 9001:2015 делает внедрение предупреждающих действий более простой задачей, легче и предпринимать нужные действия в нужное время.
Благодаря этому в организации развивается культура «озабоченности последствиями изменений», которая распространяется на все аспекты работы системы менеджмента качества (СМК, - ред.). Каждый подвержен влиянию изменений и, наоборот, каждый может сам управлять изменениями. Изменчивость может быть спровоцирована расширением линейки выпускаемой продукции, уходом важных сотрудников, потерей значимого поставщика, поломкой элемента оборудования, пересмотром требований регуляторов, увеличением продаж и многими другими событиями. Они могут быть незаметными: внесение корректив в бизнес-процесс или замена какого-нибудь инструмента, они также могут быть огромного масштаба: переезд производства за тысячи миль.
Независимо от природы и границ происходящего, должен мгновенно последовать цикл определенных действий: установление характера изменений, оценка риска, принятие решения об ответных действиях, если они нужны и предупреждающие действия.
Стоит отметить еще один фактор, который отличает нынешнее мышление, основанное на оценке рисков от того, что было в редакции ISO 9001:2008. Появляются альтернативные варианты действий. Старая версия была в этом смысле прямолинейна: предпринять действия для предотвращения потенциальных проблем. Все или ничего. В версии 2015 предусмотрена середина: можно снижать вероятность реализации риска или оптимизировать частотность (frequency, - ред.) его проявления. В примечаниях есть фразеология, позволяющая заняться распределением рисков. Из текста ISO 9001:2015 предельно ясно, что у компании, которая внедряет норматив есть выбор принять решение о взятии риска и не предпринимать ничего, если это признано целесообразным.
Следующий концепт, которым прирастает с выходом ISO 9001:2015 стандарт, играет огромную роль во внедрении мер снижения рисков.
Среда организации
Было бы ошибкой считать «среду организации» совершенно новым понятием. Это требование подразумевает определение внедряющей организацией внешние и внутренние факторы, которые оказывают на нее влияние. Необходимо также для соответствия стандарту в этом вопросе понять потребности и ожидания заинтересованных сторон.
Язык и необходимость выполнения требований в отношении этих факторов, может быть, вещь новая, однако фундаментальные принципы, определившие введение данных требований в норматив на разных уровнях, уже давно учтены в работе большей части организаций. ISO 9001 просто нацеливается на то, чтобы уже существующая деятельность была структурирована и, после анализа, ответственные лица предприняли соответствующие шаги. Систематизация дает возможность определить: какие аспекты имеют наибольшее значение с точки зрения достижения целей организации. В примечаниях даны примеры методов и инструментов, которые могут помочь в этом.
Стандарт делает организацию лучше, подталкивает ее задуматься и пройтись по вещам, которые сказываются на ее способности обслуживать клиентов; попутно учитывая риски (о чем мы только что говорили, - ред.), которые связаны с этими факторами. Для реализации требований ISO 9001:2015 нужно упорядочить то, что раньше применялось в организации наобум и плохо документировалось, в чем скрывается огромная выгода для организации. Через систематизацию и управление, компании получают шанс идентифицировать все важные для результата работы факторы – от самых спорных до самых ординарных. Это же касается заинтересованных сторон. ISO 9001:2015 помогает предупреждать ущерб, который может быть ненамеренно нанесен заинтересованными сторонами.
Последнее, что нужно сказать в этой связи: большое значение имеет требование подвергать мониторингу и анализу информацию о внутренних и внешних проблемах и заинтересованных сторонах, поскольку ситуация меняется. Это тесно взаимосвязано с еще одним требованием, которое необходимо затронуть.
Планирование изменений
И снова, планирование изменений – не такой уж и новый концепт для ISO 9001. В редакции 2008 года говорится, что необходимо сохранять целостность системы менеджмента при планировании изменений. В версии 2015 года добавлен текст о планировании и управлении изменениями.
Изменения не плохие и не хорошие сами по себе. Риском или возможностью изменение становится исходя из его влияния на запланированные результаты и намеченные выходы. Степень, с которой результат изменений может быть запланирован, при учете внешних и внутренних аспектов, оказывающих влияние на систему менеджмента качества, и определяет материализуется ли изменение в качестве непредвиденной проблемы или станет отчетливой возможностью. Стандарт четко направляет организацию рассмотреть вопрос о целях изменений, потенциальных последствиях, доступности ресурсов, распределения ответственности и полномочий за изменения.
Несмотря на то, что напрямую изменения посвящен лишь один раздел, управление изменениями в ISO 9001:2015 пронизывает многие элементы СМК по модели ISO. Обновленная редакция весьма близка к тому, чтобы дать компаниям «рыбу» системы управления изменениями: решить, что должно быть сделано; решить, кто будет за это отвечать; делегировать полномочия; обеспечить ресурсы; выполнить план; проверить результаты, – все при постоянном учете внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на организацию и, таким образом, на план.
Цели в области качества
Что касается целей в области качества, то в них и подавно нет никакой новизны. Что привносит нового ISO 9001:2015, так это руководство по вопросу о достижении поставленных целей. Если точнее, то обновленный норматив устанавливает: что именно нужно сделать для достижения цели, оказываются затронутыми такие вопросы, как ресурсы, ответственность, сроки, методы оценки результатов.
На мой взгляд, эти изменения окажут крайне позитивное влияние и, может статься обратят цели, которые на поверку оказываются пустыми декларациями, в живую формулировку приоритетов, к которым на самом деле движется компания. «Это наш текущий статус. Вот где мы хотим быть. Это то, что мы будем делать, чтобы попасть туда». Новые акценты, которые ISO 9001:2015 расставляет в вопросе целей в области качества делают эффективными требования по распространению среди сотрудников информации о целях. Просто, то, как данная проблематика освещена в ISO 9001:2015 делает практически невозможной не распространять эту информацию. Чем больше людей вовлечены в СМК, тем более интенсивное движение в желаемом направлении вы будете наблюдать.
Документированная информация
Это очень «круто», насколько вообще можно сказать «круто» про стандарт. Я, вообще-то, очень переживала, с чем мы столкнемся с этой «документированной информацией», но, кажется, я вижу свет в конце тоннеля. Вам, наверняка, хорошо знакомы модули для испытаний и формы закупок из вашей ERP системы, вместе с техническими индикаторами (min/max levels, - ред.), управлением складом, «Crystal Reports» (элемент SAP, - ред.), Гербер файлы, файлы «Solid Works», EDI-транзакции, продажи электронной коммерции, электронные письма, цифровые фотографии? Вы знаете, все формы и документы, которые вы используете ежедневно и работа с которыми происходит не совсем гладко, есть ли простые и понятные записи и документы? «Вся эта ерунда» – это и есть документированная информация. Просто, вы получите большую гибкость в том, как вы управляете информацией. Не надо будет засовывать «квадратные колышки» в «круглые отверстия» только для того, чтобы сертификационный аудитор был счастлив (Впрочем, нужно отметить, что кроме шести обязательных процедур и раньше была обеспечена гибкость, но только в том смысле, что прежняя редакция появилась задолго до того, как большая часть из перечисленных элементов ERP и делопроизводства стали мэйнстримом, можно так сказать, что стандарт был бесполезен в этих аспектах).
Различие между записями и документами в ISO 9001:2015 не исчезает. Стандарт дает одну необычайно полезную подсказку. Все, что раньше называлось документами нужно «поддерживать в рабочем состоянии» (maintain, - ред.). А то, что относилось к записям нужно по ISO 9001:2015 сохранять (retained, - ред.). Просто запомните, что документы описывают, какую работу вы выполняете, а записи фиксируют, что уже сделано. Например, процедура – это живой документ, который периодически нужно редактировать, когда ситуация этого требует и «поддерживаться в рабочем состоянии». Формы заказов на закупку или продаж представляют собой записи того, что уже произошло. Эти записи сделаны по факту и их нужно «сохранять». Будет правильным сказать, что сегодняшние документы – это в будущем записи, скажем, старая процедура архивируется и становится записью о том, как вы делали что-нибудь.
Я считаю, что произведенные в ISO 9001:2015 изменения и усовершенствования будут иметь огромный положительный эффект для компаний. Понадобится ли много усилий, чтобы внедрить их в практику? Да, конечно. Проблема заключается в том, чтобы преодолеть затруднения и научиться управлять изменениями, чтобы наслаждаться открывающимися возможностями. Почти как раскусывать конфетку «Tootsie Roll Pop», чтобы добраться до шоколадной сердцевины. Ну, может не так «круто».
Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 
https://1cert.ru/stati/pochemu-iso-9001-2015-eto-deystvitelno-kruto
Add a comment...

Post has shared content
Все стандарты ISO, упоминающие о риск-менеджменте
 
За разработку документов по риск-менеджменту в Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, - ред.) отвечает Технический комитет №262. Он появился в организации относительно недавно – всего лишь в 2011 году. Несмотря на это, Россия – одна из 46 стран, которые на данный момент принимают участие в его работе и присылает для этого своих экспертов. За время работы ТК удалось опубликовать четыре нормативных документа:
Руководство ISO 73 «Менеджмент рисков. Словарь».
ISO 31000 «Менеджмент рисков. Принципы и руководящие указания».
ISO/TR 31004 «Менеджмент рисков. Руководство по внедрению ISO 31000».
IEC 31010 «Риск-менеджмент. Практики в области оценки рисков».
Основным стандартом из четырех является ISO 31000, по которому можно внедрить формализованную систему управления рисками в организации, однако, ни этот стандарт, ни прочие – не предназначены для сертификации соответствия. Как свидетельствует единый классификатор стандартов ISO, который называется ICS (Международный классификатор стандартов – МКС – International Classification for Standards, - ред.), других документов по риск-менеджменту, кроме документов Технического комитета №262 у ISO нет.
Много авторитетных документов по управлению рисками можно найти на уровне профессиональных ассоциаций и финансовых компаний, таких как банки и биржи. Дело в том, что на уровень ISO многие общепризнанные требования к тем или иным аспектам ведения дел выходят не сразу. Если какая-либо тематика еще недостаточно освоена, то требуется время, чтобы установился консенсус между заинтересованными сторонами на национальных и международных рынках. Проходит мучительная эпоха сосуществования нескольких авторитетных, но противоречащих друг другу документов, и лишь когда достигается консенсус, появляется возможность принять международный стандарт при поддержке ISO. Как уже было сказано, концепт управления рисками гораздо моложе понятия «управления качеством». Первый отдел по управлению рисками появился в банке «Меррилл Линч» в 1987 году. Лишь в 1992 заявила о себе методология метрик по управлению рисками – «RiskMetrics», то есть, появились и распространились конкретные прикладные инструменты. Факторы, которые сделали риск-менеджмент мейн-стримным направлением в сегодняшнем управлении, впрочем, имеют гораздо более раннее происхождение. Тема начала муссироваться, когда возросли издержки, связанные со страхованием. Стало предельно понятным, что лучше предвидеть наступление рисков, чем иметь дело с внезапным страховым случаем. Также финансовые организации хотели понять заранее, какие суммы они должны придерживать при себе, а не пускать в оборот, что напрямую зависит от вероятности реализации рисков. Из первых попыток стандартизации в сфере рисков стоит отметить модель управления ими, которую предложила (2002 год, - ред.) своим зарегистрированным участникам Нью-Йоркская фондовая биржа (New York Stock Exchange – NYSE, - ред.). Какое-то время в центре внимания были исключительно «чистые риски» – это риски реализации именно проблем. Но сейчас организации, которые разрабатывают данное направление все больше сосредотачиваются на «спекулятивных рисках» – это понятие учитывает не только потенциальное возникновение проблем как таковых, но и появление возможностей.
 
https://1cert.ru/stati/vse-standarty-iso-upominayushchie-o-risk-menedzhmente
Add a comment...
Wait while more posts are being loaded