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Olivier GILLES
Humaniste et passionné par la richesse des individus et de leur culture, j’ai démarré ma vie professionnelle en Afrique de l’Ouest. En prenant le temps de l’écoute et de l’accueil, j’ai été profondément marqué par la qualité des rencontres avec les habitants des pays que j’ai traversés : Cette expérience a été fondatrice pour la suite de mon existence autant personnelle que professionnelle.
Humaniste et passionné par la richesse des individus et de leur culture, j’ai démarré ma vie professionnelle en Afrique de l’Ouest. En prenant le temps de l’écoute et de l’accueil, j’ai été profondément marqué par la qualité des rencontres avec les habitants des pays que j’ai traversés : Cette expérience a été fondatrice pour la suite de mon existence autant personnelle que professionnelle.
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D3Go Nouveau nom, meilleure lisibilité.
Dialoguer, Discerner, Décider & Go:

- Une dynamique tendue vers l'action, enracinée dans ce qui est vécu au quotidien, qui permet des résultats tangibles et rapides.
- Un processus de décision pour agir, éprouvé depuis des siècles, qui ne s'arrête pas au travail de la pensée, venu des philosophe ou à celui de l'introspection auto-centrée sur des ressentis.
- Un travail qui part toujours de situations vécues, concrètes, qui permet de se voir acteur et responsable de ses actions
- Une démarche qui oblige certes une remise à plat de ses pratiques mais qui libère de tout arbitraire et renforce la confiance
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créer l’en-vie

Comment créer l’envie
chez des personnes qui n’arrivent plus à donner de sens
ni à leur vie ni à leur travail ni à leur relation
A 15 ans il ne se lève plus pour aller à l’école ; apprendre n’a pas de sens. Il reste chez lui et ne veut plus aller vivre les mêmes journées qui se déroulent toujours de la même façon. La fadeur de sa vie le clou à son lit…
a 25 ans elle ne veut plus travailler, ne veut plus sortir, ne veut plus rencontrer personne. Enfermée dans son appartement, elle s’abrutit de télévision, sans goût, ni envie de vivre…
à 55ans il vient au travail, il fait ce que le service lui demande, mais sans énergie, sans motivation sans envie, il présente un visage triste ponctué d’un boff à toutes les propositions….
Comment donner de l’envie
à celui qui n’a pas de sens
pas de direction, pas de projet ? Où aller ? vers quoi se diriger ?
.....
http://academiedecoaching.blogspot.fr/search?updated-min=2016-01-01T00:00:00%2B01:00&updated-max=2017-01-01T00:00:00%2B01:00&max-results=9
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LORSQUE L'UN VEUT ET L'AUTRE PAS

Quand la communication  ne passe plus, quand on croit pourtant avoir tout fait pour établir une communication de qualité : chercher un langage commun, justifier, reformuler même, expliquer,  s’appuyer sur le non-verbal, donner des conseils, …. Quand on a tout épuisé tout ce qui a été éprouvé pourtant, que reste-t-il ?
Et lorsque le même phénomène se reproduit, en boucle, comment s’en sortir ? Est-ce seulement lié à la l’incompétence des individus ou à leur manque d’outils ?

Lorsqu’on connait le nombre croissant de situations de tensions qui durent dans l’entreprise, de problèmes qui traînent sans solution, on remarque toujours que le manque de communication y est pour une grande part.  
Et les conséquences sont terribles : stress, dépression, et même plus parfois : on peut avoir envie de tout abandonner, découragé, irrité, faute de résultat.

On pourra essayer toutes les techniques de communication possibles, s’il manque le désir d’entrer en relation, rien n’est possible. 
C'est le désir de relation qui permet une qualité de communication et rarement le contraire, ou pas immédiatement. Mais comment y parvenir lorsque l’un en a le désir et l’autre non ?
Alors comment susciter ce désir ?
Par une attention bienveillante d’abord, marque fondamentale  de respect, d’attention, mais ce n’est pas toujours suffisant. La communication non violente est remarquable à cet égard, elle parie sur le fait que le désir de la relation peut être suscité par l’attention réelle aux besoins spécifiques de chacun, et leur prise en compte dans les missions confiées. C'est un projet pour toute l'entreprise  à moyen et long terme qui signifie ses  valeurs. C’est un pari sur l’avenir qui donne des résultats surprenants.

Peut-on aller plus vite et plus loin au quotidien rétablir une communication dans lequel le désir de bien communiquer soit le premier élément à prendre en compte  ? 
Peut-on disposer dans l’instant de l’action un « outil » qui permette de stopper une dérive de la communication qui génère du malentendu, pouvant s’installer durablement. Comment revenir à une relation sereine et constructive rapidement ?
… (À suivre)
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EVALUER AVEC EFFICACITÉ UN SAVOIR-FAIRE (OU UN POTENTIEL D'ACTION )  : A partir de la réalité et pas seulement d'un avis

L'Entretien d'Explicitation du Processus Décisionnel

La finalité d’un entretien d’explicitation est de faire découvrir les Compétences d’un individu à prendre des décisions ajustées au contexte spécifique d’une situation et de mettre en lumière la causalité des décisions prises. Cet entretien peut être utilisé dans le cadre de recrutement et plus largement dans toute situation de situation d’évaluation de collaborateurs. Il  débute par une description précise des actions prises au cours d’un événement passé. Il permet, en quatre séquences, d’atteindre d’autres objectifs importants pour le management.
Chaque séquence renvoie à des compétences spécifiques :
1ère séquence : Le 1er récit permet de vérifier la capacité à créer du lien social, la capacité à une prise de recul sur un événement et la capacité de le verbaliser personnellement  avec une syntaxe adaptée ou non.  Ce premier récit permet aussi une mesure des capacités d’analyse de logique et de raisonnement.
2ème séquence : Le 2ème récit permet de mesurer la capacité à faire un compte rendu descriptif et chronologique d’un événement, sans donner un avis ; à  se voir acteur dans l’événement (repérable à travers la capacité à faire un récit à la première personne du singulier énoncés).  Cela renvoie à la capacité à assumer ses propres actions ou décisions  et donc à se voir responsable.
La 3ème séquence permet de vérifier dans un événement la capacité à ne pas perdre de vue un objectif dans le déroulement d’une action,  à mettre en œuvre de moyens ajustés, coordonnés et cohérents au regard des objectifs énoncés. A défaut de repérer les écarts et d’en comprendre les causes; et de proposer les ajustements nécessaires et adaptés  Cela renvoie à ce que nous appelons le « macro processus décisionnel »
La 4ème séquence : permet d’évaluer dans l’instant de l’action c'est à dire dans un temps de 10-3 seconde le potentiel à agir de manière ajustée et cohérente. 
Le potentiel d'action doit être mesuré très précisément dans l’instant, pour qu’il corresponde effectivement au savoir-faire « en action ». Le savoir-faire dont on parle classiquement se réfère à plusieurs situations ayant des similitudes, prises globalement, mais ne renvoie pas précisément à des situations singulières. Il n’est en fait qu’une analyse et une synthèse d’expériences, qui se rapproche plus d’un savoir analyser que d’un savoir mettre en acte précis. Le savoir-faire n’est pas non plus seulement à mesurer à travers un résultat mais à travers le processus qui permet d’y arriver. 
Cette 4ème séquence fait apparaitre la causalité des décisions prises, c'est à dire ce qui est à l’origine des décisions spécifiques personnelles prises. 
Cette 4ème séquence qui fait émerger le potentiel d'action spécifique d’un individu permet une prise de conscience des écarts entre les actions faites (ou décisions prises) et les décisions souhaitées.
Ces écarts sont des points de changements et d’amélioration potentiels dans le microprocessus décisionnel. L’entretien d'explicitation du processus décisionnel est enfin un formidable outil d’accélération de changement durable des manières de faire.

OG
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COMMENT:
UNE ALTERNATIVE AUX QUESTIONS PRÉFÉRÉES DES MANAGERS: ("COMBIEN" ET "POURQUOI") Suite du post du 13/12/2015.

Que regarde-t-on des compétences des employés, puisque la première raison de leur embauche fut justement leurs compétences de « mettre en acte » ?
Que dire de leur action elle-même, et de la façon dont l'entreprise va préparer l’avenir ?

Comment s’en sortir …

OUI    COMMENT   s’en sortir…

Explorons la puissance du COMMENT
Le COMMENT est une question neutre : Non pas « comment cela se fait-il que …, ou comment  tu te sens, …  » - qui reviennent au pourquoi inquisiteur ou au combien évaluatif -  mais « COMMENT ça s’est passé, COMMENT TU as fait » qui n’induit en soi aucune intention de la part du questionneur. 
Le COMMENT invite à décrire l’action telle qu’elle s’est déroulée : exercice terriblement difficile pour ceux qui, comme vous et moi, ne peuvent envisager spontanément la réalité qu’à travers leurs propres visions du monde.

ET pourtant le COMMENT est la seule question qui permette, dès qu’on parvient à décrire son action, de se voir acteur, actif, agissant, et donc de reconnaître la responsabilité de ses actes. Bon début pour un manager qui pourra s’assurer de la fiabilité de ses collaborateurs à rendre compte factuellement de leur travail. 
Dès qu’on y parvient dis-je : il est quasiment impossible d’y arriver seul. Il est nécessaire d’avoir une aide, bienveillante qui permette, peu à peu de sortir de toute subjectivité par un questionnement exigeant du « comment »: Rappelez-vous, ces « pourquoi » qui renvoient à la soumission, ces « combien » à l’évaluation et à la note, ….. 

Ce récit (ce 2ème récit, après le 1er récit spontané) est d’une grande richesse : Il est la base indispensable pour faire découvrir des actions faites sans en avoir conscience souvent, actions de moyens en vue d’un objectif - que nous appelons les formes décisionnelles. Vous savez, par exemple lorsque  vous dites « arrête de me donner des ordres » avec l’intention de révéler à l’autre son autoritarisme : vous vous mettez de fait, en contradiction avec vous-même, puisque vous-même êtes en position de donner un ordre et donc en domination. De la même manière lorsqu’une mère dit à son enfant, en haussant le ton,  « tais-toi s’il te plait» : il y a de quoi le déboussoler par cet injonction paradoxale de devoir à la fois faire ce qui lui plait (s’il te plait), et en même temps obéir à sa mère !
Ces deux situations sont faciles à repérer, me direz-vous. Quoique …

Il faut un peu d’entrainement et regarder précisément ce 2ème récit pour repérer toutes les actions induites par une seule action apparente : au moins cinq actions induites de fait, par ce qui est dit ou par ce qui est fait.
En aidant à découvrir les actions concomitantes à celle qui apparait par un « JE + Verbe d’action », grâce à un questionnement qui les fait chercher (par exemple : « qu'est-ce que vous faites d’autre quand vous avez pris le café en dehors de la pause ») on peut faire découvrir toutes les actions concomitantes qui ont impacté l’environnement ( dans le cas du café : ne pas travailler, abuser des règles de l'entreprise, empêcher les autres de travailler, avec l’intention de …). Ceci n’est possible que s’il existe la volonté de découvrir la réalité.
Cette découverte en se voyant acteur, par une prise de conscience personnelle, ancre donc  profondément une personne dans sa réalité. Elle est d’une puissance redoutable pour faire progresser un collaborateur, donnant la possibilité de changer une manière de faire. Et ainsi développer à l’avenir des compétences plus ajustées aux situations rencontrées. Les « POURQUOI  » et les « COMBIEN » avait la même finalité de faire progresser les personnes et l’entreprise, mais leur conséquences sont incertaines : ils ne permettent pas de sortir de la subjectivité, et ne donnent qu’une vision parcellaire d’une situation.

Quelle richesse de pouvoir regarder et faire découvrir plus largement les actions concomitantes à celles qui sont faites explicitement ou ce qui a été dit. Quelle meilleure reconnaissance est-il possible de recevoir d’un individu  en lui faisant découvrir la spécificité propre et l’originalité de son action, qui fait qu’il est un être unique.

Un COMMENT qui ouvre sur d’autres horizons et qui libère de toute subjectivité
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POURQUOI ?   COMBIEN ?
LES DEUX QUESTIONS PRÉFÉRÉES DES MANAGERS,
LES PLUS REDOUTÉES PAR LES COLLABORATEURS


POURQUOI : renvoie à la recherche des causes d'un événement, comme s’il pouvait y avoir peut-être  « un loup » derrière : C'est très souvent (trop souvent) comme ça qu’il est entendu. Que se passe-t-il alors,  si ce n’est de se sentir obligé de se justifier, de se soumettre, de donner un pouvoir au questionneur (qu’il n’a pas demandé le plus souvent, quoique… : la personne interrogée ne serait-elle pas entrain de cacher quelque chose ?) Apparait alors, insidieusement la suspicion qui est à l’opposé de l’intention initiale de chercher à renforcer la coopération

LE COMBIEN, pour mesurer les résultats du travail effectué, les comparer aux objectifs fixés au départ, incontournable pour garder le capable, … Mais pas que ….  
COMBIEN renvoie aussi à l’évaluation des résultats. A une note : Quel effet la note avait-elle sur les anciens ânes que nous fûmes à l’école, à un moment ou à un autre, il y a quelques années ? faire le dos rond, se mettre en colère et crier vengeance, se renfermer, ou peut-être crier victoire aussi ? des attitudes de guerriers ! Est-ce bien efficace lorsqu’on recherche coopération et implication ?

Décidément les managers sont bien mal outillés.

Avec le POURQUOI, on interroge le passé, avant l’action.
Avec le COMBIEN, on regarde le futur immédiat qui suit l’action
Sur l’échelle du temps, que dire de l’action elle-même, et de la façon dont on va préparer le futur  ?

ALORS COMMENT S’EN SORTIR
….
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Olivier GILLES : Académie de Coaching
Formateur et Coach
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Membre de l'Association "Coaching Citoyen" 
http://blog.coachingcitoyen.org/

Le coach professionnel qui réalise un coaching payant en entreprise s'engage à également conduire un coaching sans enjeux financiers pour un demandeur d'emploi ou équivalent.
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Olivier GILLES fait partie de l’Alliance MC2R :
-  Réseau de consultants & formateurs en management /RH
 " Michit Consultant Ressources humaines et Résolution de problèmes"
- Regroupés autour des travaux de Robert Michit, Physicien, psychosociologue et docteur en éthique, fondateur du Laboratoire Européen de la décision.

- Les fondements des travaux développés par Robert Michit s'appuient sur la structuration psychosociale et les processus de décisionnels.
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