Profile cover photo
Profile photo
Приоритет Урал
1 follower -
Обучение сотрудников и руководителей всех уровней
Обучение сотрудников и руководителей всех уровней

1 follower
About
Posts

Post is pinned.
«...более чем в 90% случаев внедрения систем управления качеством результат оказывается неопределенным, причиной чему является нежелание менеджеров согласиться с доминирующей ролью потребителя»

Тито Конти, вице-президент Международной академии качества
Add a comment...

Post has attachment
Приглашаем на семинар-тренинг
"ПРИМЕНЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ"

Дата проведения: 16-20 января 2017 г.

Место проведения: Екатеринбург, ул. 8 Марта, 4, офис 319 (начало в 9:30).

Стоимость для одного участника: 15 400 рублей (для юр.лиц)
Для физ.лиц предусмотрены скидки, подробности по телефону (343) 219-46-43

Применение статистических инструментов помогает снизить изменчивость в работе предприятия, уменьшить и устранить отклонения от требований Заказчика. Статистические инструменты помогают выявлять новые потенциальные возможности процессов и находить новые организационно-управленческие решения. Это необходимо для успешного планирования работ и прогнозирования будущего компании.

В ходе семинара-тренинга нарабатывается первичный опыт практического применения статистических инструментов в различных организациях (в торговле, в сфере услуг, банках и т.п.) и на промышленных предприятиях.

Задать вопросы по тренингу и зарегистрироваться на участие можно по телефонам +7 (343) 219-46-43, +7 (343) 371-89-91 или по э\п prioritetural@list.ru
Add a comment...

“Одно из самых впечатляющих озарений в моей карьере случилось, когда я преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. Я объяснял им важный принцип отработки навыков: поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Это предположение много раз подтверждено исследованиями на голубях, крысах, других животных и людях.

Выслушав мои воодушевленные объяснения, один из самых опытных инструкторов в группе поднял руку и произнес в ответ собственную речь.

Сначала он согласился, что, возможно, птицам поощрения и помогают, но отказался признавать, что похвала действует на курсантов. Он сказал так: «Я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я ругаю их за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не рассказывайте нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».

Внезапно, в радостный момент озарения, я по-новому увидел статистический принцип, который многие годы преподавал. Инструктор был прав – и в то же время совершенно неправ! Он проницательно заметил, что за случаями, когда он хвалил исполнение маневра, с большой вероятностью следовали разочарования, а за наказаниями – улучшения. Однако сделанный им вывод об эффективности поощрения и наказания оказался совершенно неверным.

Инструктор наблюдал эффект регрессии к среднему, возникающий из-за случайных колебаний в качестве исполнения. Естественно, хвалили только тех, кто выполнял маневры намного лучше среднего. Но, вероятно, курсанту на этой попытке просто повезло, и, таким образом, следующая попытка была бы хуже независимо от того, похвалили его или нет. И наоборот: инструктор ругал курсанта, если тот выполнял задание необычно плохо, и потому сделал бы следующую попытку лучше, независимо от действий инструктора.

Получилось, что неизбежным колебаниям случайного процесса дали случайную интерпретацию.

Мне нужно было ответить, но лекцию по алгебре предсказаний вряд ли бы восприняли с энтузиазмом. Я взял мелок, нарисовал на полу цель, попросил каждого из присутствующих стать к ней спиной и, не глядя, бросить подряд две монеты. Мы измерили расстояния до цели и записали на доске оба результата для каждого испытуемого, а затем выстроили их по порядку, от худшей до лучшей первой попытки. Выяснилось, что большинство (но не все) из тех, у кого результаты первой попытки были лучшие, на второй попытке справлялись хуже, а у тех, кто плохо справился в первый раз, в следующий, как правило, получалось лучше. Я указал инструкторам на то, что написанное на доске совпадало с услышанным относительно последовательного выполнения фигур высшего пилотажа: за плохими результатами следовало улучшение, а за хорошими – ухудшение, без всякой похвалы или наказания.

В тот день обнаружилось, что летчики-инструкторы попали в ловушку зависимости от обстоятельств: ругая курсантов за плохие результаты, они, казалось, добивались улучшения, однако в действительности наказание не давало никакого эффекта.

Даниэль Канеман “Думай медленно - решай быстро”
Add a comment...

Post has attachment
"Собственное мнение" (1976)

Описание: Перед психологом Петровым и социологом Бурцевым, приехавшими по приглашению директора завода Басова, поставлена нелегкая задача: им предстоит определить, почему опытные, инициативные работники все чаще увольняются с завода и переходят на другие предприятия города? Через некоторое время молодые специалисты должны предоставить администрации завода подробный анализ ситуации.

Рекомендуем к просмотру всем, кто интересуется данной темой.
Add a comment...

Post has attachment
"КРУПНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ МЕЛКИХ НЕПРИЯТНОСТЕЙ

В ночь на пятницу 17 марта 2000 года над городом в пустыне Альбукерке, штат Нью-Мексико, прогремели грозы. В небе сверкали молнии, и одна из них ударила в стоящее особняком производственное здание голландской компании Philips NV, крупнейшего производителя электроники. Печь в корпусе №22 загорелась. Сразу же на заводе Philips и в местной пожарной части раздался сигнал тревоги. Включилась автоматическая система противопожарной защиты, и специально обученные сотрудники без промедления взялись за дело. Не прошло и десяти минут, как с пожаром было покончено.

Когда прибыли пожарные из городской части №15, делать им было уже нечего. «Мы лишь зашли внутрь и проверили, все ли в порядке, — сказал Рэй Делоа. — Пожар был полностью ликвидирован силами персонала». После стандартной проверки безопасности пожарные убедились, что ситуация под контролем. Поэтому они оформили соответствующие документы и покинули место происшествия.

Стандартное расследование показало, что возгорание было незначительным. Никто не пострадал, а повреждения казались поверхностными. Это происшествие не попало в заголовки европейских газет и не упоминалось CNN, о нем не написали даже в газетах самого Альбукерке. Пожар был потушен, но подлинная драма была впереди; МАЛО КТО МОГ ПРЕДПОЛОЖИТЬ, ЧТО СЛУЧИВШЕЕСЯ ОТРАЗИТСЯ НА БУДУЩЕМ ДВУХ СКАНДИНАВСКИХ КОМПАНИЙ."
Add a comment...

Post has attachment
"Когда мы говорим «мотивация», это означает, что мы считаем, что люди УМЕЮТ, но НЕ ХОТЯТ

Словосочетание «система мотивации» очень популярно, когда владелец системы или высшие руководители вплотную начинают заниматься вопросом увеличения продаж, сокращения оттока клиентов/заказов, поиска новых клиентов и т.д. Как правило, речь будет идти именно о мотивировании к действию. То есть, логическое рассуждение предлагающего/разрабатывающего/внедряющего систему мотивации в отделе продаж такое:

«Если мы будем продавцов мотивировать по такой-то схеме, то мы получим больше продаж (меньше оттока, больше новых клиентов и т.д.)».

Часто оцифровки того, что такое «больше» и «когда» получим, нет. Есть надежда. На основе откуда-то известной связи «мотивация продавцов —> увеличение продаж».

Я не ставлю под сомнение эту связь. Она несомненно существует. Но НЕ ВСЕГДА. А только тогда, когда те, кого мотивируют, на момент мотивирования УМЕЮТ делать то, к чему их мотивируют. Но без мотивации не хотят."

Елена Федурко
Add a comment...

Post has attachment
"Лори Басси измерила, насколько хорошо сотрудники обучаются и развиваются (Делауссе и др., 2002). Она пишет, что те компании, которые вкладывают больше в людей, обычно имеют меньшую текучку кадров, что связано с большей удовлетворенностью заказчиков, что ведет к большей прибыльности. Вторая движущая сила – это профессионализм менеджеров – хороший менеджер легко определит, останется сотрудник или уйдет, и это также влияет на обучение и развитие. И еще она пишет, что расходы на обучение и развитие – очень значимый фактор в прогнозе общей успешности компании, сравнимый с другими понятиями рынка ценных бумаг.

Басси поверяет свои теории практикой – она и ее партнер организовали инвестиционную компанию, которая покупает акции фирм, таких как CDW, которые много инвестируют в обучение своих сотрудников. Доходность составила 24 процента годовых за последние два года, что превышает индекс S&P на четыре пункта.

Компании, которые не хотят инвестировать в сотрудников, подвергают опасности свою успешность и даже сам факт существования. Частично такая практика еще остается. Но только потому, что до недавнего времени не было хороших методик для измерения реального возврата от инвестиций в человеческий капитал – таких, как развитие лидерства, дизайн работы, разделение знаний. Все меняется. – Басси и МакМюррер (2007).

<...>

В журнале Human Equation, Джеффри Пфеффер пишет, что «Виртуально все описания высокоэффективных практик управления включают обучение, и обеспечение объема этого обучения постоянно противопоставляется управлению, ориентированному исключительно на контроль». Но компании обладают исключительной близорукостью, потому что уже на следующих страницах он описывает как в условиях экономических трудностей многие компании в США снижают объем обучения в целях сохранения прибыли."

Дональд Кларк "Обучение и тренинги: статистика и мифы", оригинал: http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/trainsta.html

Перевод взят с http://www.distance-learning.ru/db/el/B066A9E9F5943D93C32574C600281129/doc.html
Add a comment...

Post has attachment
Photo
Add a comment...

"Статистическое управление качеством - это применение статистических принципов и методов на всех этапах производства, направленное на выпуск максимально полезного и востребованного на рынке продукта наиболее экономичным способом"

У. Эдвардс Деминг "Ответственность руководства за использование статистических методов в промышленности"
Add a comment...

Post has attachment
"Решайте маленькие проблемы

Мы настолько привыкли жить с раздражающими мелочами, что порой бывает непросто определить их, не говоря уже о том, чтобы исправить. Эти мелкие неприятности имеют тенденцию накапливаться, расти и огромным камнем преткновения вставать на вашем пути к переменам. Тренируясь выявлять и решать мелкие проблемы, вы избегаете более болезненного последующего их лечения."

Роберт Маурер "Путь кайзен. Японская стратегия достижения серьезного успеха посредством маленьких, но регулярно совершаемых шагов."
Add a comment...
Wait while more posts are being loaded