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me&me | coaching for organizations
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Agiler zu werden, um effizienter zu werden, ist zu kurzfristig gedacht. Echte Agilität betrifft aber jeden einzelnen Menschen in der Organisation. So stehen sich häufig widersprüchliche Absichten gegenüber: Schneller, besser, weiter, höher vs. meinen eigenen Einflussbereich nicht zu verändern.

Hilfreich kann eine einfache Frage sein: Was gewinne ich mit einer echten Veränderung?

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Die wichtigsten Dinge auf den Punkt gebracht, wenn es um eine echte, nachhaltige Veränderung geht. Es geht um Arbeit an der Haltung, Pionier sein, aus dem System ausbrechen, die Komfortzone verlassen. Mutige Menschen braucht die Welt!

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Der Chef von Trivago hat eine andere Art das Unternehmen zu führen.

Und so sagt er z.B. auch:
"Wenn in Unternehmen Konflikte ausbrechen, gibt es in der Regel den Wunsch, sie zu ignorieren. Schrömgens hält das für einen Fehler. Nicht nur im Umgang mit den eigenen Leuten."

Der Text hört sich so an, als würde vor allem das Thema lernen und anpassen für ihn immer wieder präsent sein - sehr spannend.

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Was ist diese ominöse Firmenkultur überhaupt? Kann man die ändern? Soll man die ändern? Warum überhaupt? Und was hat das mit dem Weltall zu tun? Salvatore Princi hat einige Punkte sehr treffend zusammengefasst.

Es geht um Menschen, es geht um das System, es geht um das Wechselspiel von beidem.

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"Demokratie in Bewegung" ist eine der ersten Parteien, wenn nicht sogar die erste, die sich aktiv mit Themen wie Entscheidungsfindung und anderen Organisationsmöglichkeiten auseinandersetzt. Statt klassisch top-down sind diese heute bereits in Kreisen organisiert und sehen sich eher als lernende Organisation.

Wirklich spannend, da wir glauben, dass es in allen Bereichen (Wirtschaft, Politik, Schule, Gesellschaft allgemein) mehr Bewegung in diese Richtung braucht.

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Kann man New Work überhaupt einführen und umsetzen? Wir persönlich kennen niemand, der davon spricht, New Work in seinem Unternehmen einzuführen.

Denn die Auslöser, die zu etwas wie New Work führen, sind meistens viel konkreter, meistens persönlich motiviert oder mit Blick auf Herausforderungen des Markts.

Aber egal aus welchen Gründen eine Veränderung im Unternehmen geschehen soll: Es braucht Wachstum von System UND Mensch.

Denn ohne neue Bewusstheit geht es nicht, wie auch Albert Einstein schon feststellte:
„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

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Zum Thema Veränderung von Organisationen mit systemischer Denkhaltung bringt es Svenja Hofert in diesem Artikel auf den Punkt und beschreibt 3 Irrtümer, den wir selbst immer wieder begegnen.

Der prominenteste Vertreter davon:
"Man muss nur den Rahmen ändern und alles andere ändert sich mit."

Daraus hat eine bequeme Denkhaltung entwickelt getreu dem Motto: Ich kann den Menschen ausser acht lassen, schraube ein wenig am System und schon zieht der Mensch als braves Lämmchen nach.

So einfach ist es ja doch nicht, wie auch die Realität von x-gescheiterten Projekten und Veränderungsmassnahmen zeigt.

Svenja's treffende Antwort zur obigen These: "Zum Rahmen gehört auch das Bild"

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Welche Phasen können bei Führung eines Unternehmens in die Selbstorganisation hilfreich sein? Dies hat Bernd sehr ausführlich beschrieben.

Ein wichtiger Aspekt dabei: Überforderung vermeiden - auf allen Seiten.
Denn sowohl die Mitarbeitenden wie Inhaber und Führungskräfte brauchen Zeit für die Veränderung.

Darum ist es entscheidend, dies auch individuell und in Gruppen zu begleiten.

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Die kollegiale Führung ist kein fixes Framework sondern beschreibt eher eine 'organisatorische Haltung' zu Themen wie Selbstverantwortung und Führung.

Im Kern geht es darum, ein Unternehmen in die Selbstorganisation zu führen. Und dies beginnt immer Fremdbestimmt durch die Inhaber. Dies bedeutet zum Teil sehr tiefgreifende Veränderungen auf allen Seiten und ist von heute auf morgen nur schwer machbar.

Das Übergangs-Phasen-Modell beschreibt ein mögliches Vorgehen, wie dies gelingen kann.
Dies ist eines der weiteren Unterscheidungsmerkmale der kollegialen Führung zu anderen Konzepten.
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