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Lang+Wolf Consulting GbR
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Zur Realisierung einer Unternehmensübernahme/-nachfolge ist i.d.R. die Sicherstellung der Kaufpreiszahlung notwendig. Sehr häufig wird hierbei auch die Einbindung von Fremdmitteln bzw. Darlehen unumgänglich.

Bund und Länder haben umfangreiche Förderprogramme für Nachfolger /Existenzgründer, die bei der Finanzierungskonzeption berücksichtigt werden sollten. Hierbei gibt es folgende Varianten:

Zinsgünstige Eigenkapitalähnliche Darlehen

- Darlehen mit Haftungsfreistellung, die dem Eigenkapital des
  Darlehensnehmers zugerechnet werden. Der Vorteil ist, dass
  dadurch die Aufnahme weiterer Fremdmittel erleichtert wird.
- Nachrangdarlehen, die erst nach Befriedigung weiterer
  Darlehensnehmer berücksichtigt werden

Zinsgünstige Darlehen

- der Zinssatz wird entsprechend der Einordnung in die jeweils
   vorgegebenen Bonitäts- und Besicherungsklassen festgelegt

Beteiligungen von Beteiligungsgesellschaften der Länder

- Stille Beteiligungen können als Ergänzung im Finanzierungsmix –
  insbesondere bei fehlenden Eigenmitteln- eingebunden werden.

Ausfallbürgschaften der Bürgschaftsbanken der Länder

- sofern keine ausreichenden werthaltigen Sicherheiten gestellt
  werden können, dient die Ausfallbürgschaft als Sicherheitenersatz

Zuschüsse

- unter Umständen ist im Rahmen einer Nachfolge auch die
  Einbindung von länderspezifischen Zuschüssen möglich

Beratungsförderung für Unternehmen und Nachfolger

- zur Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge gibt es sowohl für
  das abgebende Unternehmen (Senior) als auch für die Nachfolger
  (Junior) Zuschüsse für Beratungskosten

Wichtig ist, dass stets vor Beginn des Vorhabens ein Antrag über die Hausbank an die jeweiligen Förderinstitute gestellt werden muss. Teilweise ist es auch notwendig, dass zunächst Verträge geschlossen werden, bevor investiert (hierzu gehören bereits verbindliche Bestellungen) werden kann.

Die Einsatzmöglichkeiten der verschiedenen Fördermittelprogramme richten sich nach dem konkreten Finanzierungszweck – was genau wird finanziert- und nach der Höhe der verfügbaren Eigenmittel/Eigenkapital.

Beispielsweise ist die Einbindung eines sehr zinsgünstigen Darlehens der Kreditanstalt für Wiederaufbau aus dem Programm ERP-Kapital für Gründer nur möglich, sofern eigene Mittel (mindestens 15 % alte Bundesländer und 10 % neue Bundesländer der förderfähigen Kosten) durch den Antragsteller eingesetzt werden können.

Eine weitere Möglichkeit einer anteiligen Finanzierung, ist die Beteiligung von Business Angels

- es werden vorrangig Minderheitsbeteiligungen ab 25.000 Euro
  angeboten
- Kontakte können über Business Angel Netzwerke geknüpft werden
- Sofern das BAFA die Förderfähigkeit für den INVEST- Zuschuss
  bescheinigt, kann das Unternehmen auf www.band- 
  ivz-verzeichnis.de Investoren auf sich aufmerksam machen

Die Auswahl der Finanzierungsinstrumente und die Laufzeit der Finanzierung/Beteiligung sind immer individuell und abhängig von der geplanten Geschäftsstrategie sowie den jeweiligen Voraussetzungen, die das Unternehmen und der Unternehmer mitbringen.
 
 

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Unterschiedliche Sichtweisen zum Kaufpreis beim Unternehmensverkauf 

Die Verhandlungen zur Unternehmensnachfolge umfassen eine Vielzahl verschiedener Punkte, über die eine Einigung erzielt werden muss. Oftmals gibt es verschiedene Sichtweisen, die in Einklang gebracht werden müssen. Ein entscheidender/neuralgischer Punkt ist hierbei regelmäßig der Kaufpreis, der zwischen Übergeber und Übernehmer vereinbart werden muss und bei dem es zu ganz erheblichen Abweichungen zwischen Übergeber und Übernehmer kommen kann.

Warum ist das so?

Kaufpreisverhandlungen orientieren sich im Unternehmensalltag nach Angebot und Nachfrage. In der Praxis werden entweder marktgängige Preislisten veröffentlicht, auf deren Basis Bestellungen ausgelöst werden oder es wird an Ausschreibungen teilgenommen. Hier verhandelt man allenfalls über Rabatte, Bonifikationen, Zusatzleistungen und/oder Skonti. Die Bandbreite zwischen günstigen und teuren Anbietern ist erfahrungsgemäß schmal.
Bei Ausschreibungen werden die Interessenten bezüglich benötigter Produktionsfaktoren (Material/ Personal/ Fremdleistungen) einen ähnlichen Angebotspreis wie ihre Mitbewerber kalkulieren. Grundsätzlich wird sich daher  bei Ausschreibungen der Angebotspreis zwischen günstigsten und teuersten Anbietern nicht erheblich unterscheiden. Der Grund liegt also darin, dass die Produkte und oder Dienstleistungen der verschiedenen Mitbewerber fungibel sind und sich Angebot und Nachfrage am Markt regulieren.

Bei der Unternehmensnachfolge wird der Kaufpreis in den meisten Fällen vom Unternehmenswert bestimmt.

Nun ist ein Unternehmen kein „fungibles/austauschbares Produkt“, sondern in seinem Dasein einzigartig. Die Fungibilität als ein wichtiger Teil eines funktionierenden Marktes ist bei einem Unternehmen (mit Ausnahme der großen Börsennotierten Unternehmen) also nicht gegeben.
Ferner gibt es in der Praxis keinen breiten Markt für das jeweilige Unternehmen, welches übergeben werden soll. Das wäre nur der Fall, wenn man seine kompletten Geschäftszahlen, Planungen und Vorhaben veröffentlichen würde, sodass sich Jedermann ein Bild und eine eigene Meinung machen könnte und somit zu einer Preisvorstellung gelangt. Das ist aber aufgrund der Sensibilität der Daten nicht im Interesse der jeweiligen Geschäftsleitung/Gesellschafterkreis.
Es gibt also keinen breiten/funktionierenden Markt bezüglich des jeweiligen Unternehmens, was übergeben werden soll. Daher orientieren sich der Übergeber und der potentielle Übernehmer an anderen Punkten.

Sichtweise des Verkäufers zum Unternehmenswert

Hier kommt es in der Praxis allzu häufig dazu, dass der Übergeber sich an den historischen Anschaffungskosten seiner Vermögensgegenstände (Baukosten, Maschineninvestitionen, Lizenzen) und teilweise nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen orientiert. 

Er neigt dazu, frühere, teils hohe Überschüssen überzubewerten, wertmindernde Probleme auszublenden und sich aufgrund des nahenden Verkaufs weniger mit den Zukunftsaussichten des Unternehmens auseinanderzusetzen. Er betrachtet demnach sein Unternehmen zum Großteil vergangenheitsorientiert und emotional.

Sichtweise desKäufers zum Unternehmenswert

Den potentiellen Übernehmer interessieren in erster Linie, die aktuelle Leistungsfähigkeit und die Zukunftsaussichten des Unternehmens. Bei ihm besteht die Gefahr, dass weiche Faktoren wie beispielsweise Kundenstamm, Kundenbeziehen, Fachpersonal, funktionierte Prozesse, erlangte Zertifizierungen unterbewertet werden. Um eine Verhandlungsbasis zu erhalten, empfehlen wir eine Unternehmensbewertung durch neutrale Experten erstellen zu lassen.

Ein Großteil der jährlich rund 30.000 Firmenpleiten in Deutschland ist auf Liquiditätsprobleme zurückzuführen. Dabei könnten viele Insolvenzen vermieden werden, wenn es in der Firma eine fundierte Liquiditätsvorschau geben würde. Nicht nur in einer schwierigen Wirtschaftslage ist die Sicherung der Liquidität und der Zahlungsbereitschaft eines Betriebs eine Aufgabe, der sich jeder Inhaber oder Geschäftsführer einer Firma mit höchster Priorität selbst widmen muss. Aufgrund der existenziellen Bedeutung des Themas sollte die Aufgabe nicht an eine andere Person delegiert werden. Lesen Sie im Folgenden, wieso Sie der Liquiditätssicherung höchste Priorität einräumen sollten.

I. Den Überblick über Zahlungsvorgänge behalten

Mit einer Liquiditätsvorschau lassen sich in den meisten Fällen auch größere und Existenz bedrohende Zahlungsengpässe vermeiden. Viele Unternehmer sind jedoch nach wie vor der Auffassung, dass eine Liquiditätsplanung für sie nicht notwendig ist, da sie glauben, alle wesentlichen Vorgänge „ihres“ Betriebs stets im Auge zu haben. Allerdings zeigen die Praxis sowie ein Blick auf das Firmenkonto, dass selbst in kleineren Betrieben Monat für Monat schnell 100, 200 oder mehr Zahlungspositionen anfallen. Damit ist es kaum mehr möglich, ohne schriftliche Unterlagen jederzeit den Überblick über die Finanzmittel zu behalten. Und das sog. Management-by-Kontoauszug („Haben wir Geld, ist alles gut, haben wir keines, müssen wir uns etwas überlegen.“) ist beinahe ein Garant für den Weg in die Insolvenz, da die Übersicht fehlt und – wenn überhaupt – nur noch ein Reagieren auf Zahlungsprobleme möglich ist.

II. Frühzeitig Liquiditätsengpässe erkennen

Ohne Hilfsmittel können Sie nicht überblicken, welche Zahlungen in einigen Tagen, Wochen oder Monaten anfallen und welche Auswirkungen sich hierdurch auf die Zahlungsfähigkeit des Betriebs ergeben. Denn der Faktor Zeit spielt bei der Liquiditätsplanung eine zentrale Rolle: Können Sie mit hohen Zahlungseingängen in der Zukunft rechnen, müssen Sie immer auch Ihre aktuell bestehenden und täglich fälligen Zahlungen begleichen können.
Eine Liquiditätsplanung, in der alle voraussichtlichen Zahlungspositionen abgebildet werden, stellt sicher, dass Sie ständig den Überblick darüber haben, wie es um die aktuelle Zahlungsfähigkeit bestellt ist und wie sich diese voraussichtlich entwickeln wird. Sie können mögliche Liquiditätsengpässe frühzeitig erkennen und in Ruhe Lösungen erarbeiten. Die Liquiditätsplanung sollte mindestens auf Monatsebene erstellt und ebenfalls in monatlichen Abständen aktualisiert und erneuert werden, um die Auswirkung von Veränderungen auf die Liquidität rechtzeitig erkennen zu können.

III. Maßnahmen kennen und umsetzen

Zur Liquiditätsplanung und sicherung gehört also auch die Beantwortung der Frage, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden können. Auf kurz und mittelfristiger Basis ist dies bereits mit geringem Aufwand möglich.
Beispiel: Stellen Sie Rechnungen immer unmittelbar im Anschluss an eine erbrachte Leistung! Das sorgt zum einen für kontinuierliche Geldeingänge, die zur Zahlung eigener Verpflichtungen genutzt werden können. Zum anderen werden den Kunden weniger kostenlose Kredite gewährt. Umfragen zeigen, dass bei einem Zahlungsziel von 30 Tagen zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang im Schnitt dennoch 46 (!) Tage vergehen. In dieser Zeit müssen Sie für den Betrag u.[nbsp]U. selbst einen Kredit aufnehmen bzw. Ihre Kreditlinie belasten. Pro 10.000 € sind das bei unterstellten 14 % Zinsen für 46 Tage immerhin fast 180 €.
Unser Ratgeber "Liquidität im Unternehmen verbessern" zeigt weitere Möglichkeiten, wie Sie die Liquiditätslage kurz- und mittelfristig nachhaltig verbessern können. Schicken Sie uns einfach eine Mail mit dem Stichwort "Ratgeber Liquidität" und Sie erhalten diese kostenlos.

IV. Ohne Liquiditätsplanung kein Bankkredit

Nicht zuletzt verlangt inzwischen jede Bank eine belastbare Liquiditätsplanung mit einem Ausblick auf mindestens 1 bis 2 Jahre. Sind Liquiditätslücken erkennbar, will die Bank genau wissen, wie diese geschlossen werden sollen. Ansonsten wird der Kreditwunsch direkt abgelehnt oder es müssen höhere Zinsen als eigentlich notwendig gezahlt werden.
Beispiel: Bei einer Kreditsumme von „nur“ 200.000 € macht ein Prozentpunkt erhöhter Zinsen bereits 2.000 € pro Jahr aus.
Jeder Unternehmer sollte daher gegenüber der Bank nachweisen, dass er sich des Themas annimmt, eine Planung vorlegen und aufzeigen, welche Maßnahmen er umsetzt oder umgesetzt hat, um die Liquidität zu verbessern.
Und auch andere Geschäftspartner, etwa große Kunden oder Lieferanten, verlangen immer öfter einen Nachweis darüber, dass der künftige Partner während der nächsten Jahre aller Voraussicht nach solvent bleiben wird.
 

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Im Unternehmensalltag reden wir alle häufig von „Liquidität“ – für die Einen dient sie dabei als Antrieb, für die Anderen als Bremse – vor allem dann, wenn sie knapp ist. In Zusammenhang mit Kreditanfragen, bei Überziehungen oder im Rahmen der regelmäßigen Kreditkontrolle (Kreditprolongation) kommen dann die Banken hinzu, die oftmals einen „Liquiditätsplan“ vom Unternehmen anfordern.

Da kommt schnell die Frage auf, ob eine Liquiditätsplanung wichtig/notwendig ist und vor allem für wen – für mein Unternehmen, für meine Bank, für Andere oder etwa für alle? Zur Beantwortung dieser Frage muss etwas „weiter“ ausgeholt werden und zunächst die Bedeutung der Liquidität für ein Unternehmen geklärt werden.
Was bedeutet ausreichende Liquidität im Unternehmen?

Liquide zu sein bzw. über ausreichende Liquidität zu verfügen, bedeutet im weitesten Sinne, jederzeit in der Lage zu sein, alle fälligen und in Ausnahmefällen auch bereits überfälligen  Verbindlichkeiten bedienen zu können. Das bedeutet, dass ein Unternehmen
über die Barmittel, Kontoguthaben, freie Kreditmittel oder auch
freie Kreditlinien verfügt, mit deren Hilfe Verbindlichkeiten (in der Regel vorliegende Rechnungen) spätestens zur eingetreten Fälligkeit beglichen werden können.

Es ist hierbei zwischen der kurzfristigen, mittelfristigen und
langfristigen Liquidität zu unterscheiden.
„Liquide“ zu sein, wird häufig mit der kurzfristigen Liquidität in Verbindung gebracht.

Beispiel für kurzfristige Liquidität:

Bei der kurzfristigen Liquiditätsbetrachtung geht es vor allem darum, die anfallenden Verbindlichkeiten (Kosten) wie Löhne/Gehalt, Lieferantenrechnungen, Rechnungen für Strom, Wasser, Gas, Fahrzeugkosten, Fremdleistungen, Kreditraten, Zinsen etc. problemlos/rechtzeitig oder sogar vorfristig mit Skonto zahlen zu können. Es gibt aber auch Situationen, in der die Liquiditätsentwicklung in ferner Zukunft betrachtet werden sollte.

Beispiel für langfristige Liquidität:

Ein typisches Beispiel aus dem Unternehmensalltag ist die Notwendigkeit, später einsetzende Tilgungen von Darlehen mit Tilgungsaussetzung oder Beteiligungen/Nachrangdarlehen, bei denen die Rückzahlung oftmals erst in einigen Jahren beginnt, rechtzeitig zu berücksichtigen. Da die Rückzahlungsraten in der Regel sehr hoch sind und nicht ohne weiteres aus dem zukünftigen Innenfinanzierungsüberschüssen (Cashflow abzüglich Steuern und Tilgungen) beglichen werden können, sollten bereits einige Jahre vorher die Weichen so gestellt werden, dass das Unternehmen später ausreichend liquide ist, um die hohen Rückzahlungsraten pünktlich leisten zu können. Das kann beispielsweise die Entscheidung sein, monatlich Rücklagen für die späteren Tilgungsraten zu bilden.
Die meisten Unternehmen planen zumindest für das kommenden Jahr ihre Absatzmengen (Produkte und/oder Dienstleitungen) und darauf basierend ihre Umsätze und Kosten, entweder für die eigenen Belange oder aber mindestens, weil die Hausbank eine Planung erbeten hat. Die Umsatz- und Kostenplanung (auch synonym als Ertragsplanung- oder Rentabilitätsübersicht bekannt) ist daher ein gewisser Standard, egal ob kleines, mittleres oder großes Unternehmen.

Oftmals wird jedoch das Führen/Aufstellen einer eigenständigen Liquiditätsplanung gar nicht oder nur halbherzig vorgenommen. Dies sowie auch die weit verbreitete Methode, einen Liquiditätsplan im „Kopf“ oder auf verschiedenen handschriftlichen Aufzeichnungen (Zetteln) zu führen, wird mit einer hohen Wahrscheinlichkeit früher oder später brenzlige Situationen und im schlechtesten Fall erhebliche, teilweise existenzielle Probleme mit sich bringen.
Es ist selbstverständlich auch wichtig, dass man als Unternehmen ausreichend Überschüsse erwirtschaftet, die in der Gewinn- und Verlustrechnung entsprechend als Jahresüberschuss/Gewinn ausgewiesen und häufig auch als Ertrag bezeichnet werden.
Folgende Wechselwirkungen zwischen Liquidität und Ertrag sind hierbei zu beachten:
- Liquidität und Ertrag haben Beide das Ziel, den Unternehmenserfolg abzusichern
- Langfristig setzt eine ausreichende Liquidität immer auch eine ausreichende Ertragslage (also Überschüsse) voraus
- Kurz- und mittelfristig kann es jedoch zu erheblichen Unterschieden in der Ertrags- und Liquiditätssituation kommen
Beispiel für kurz- und mittelfristige Unterschiede von Ertrags- und Liquiditätsentwicklung

Hat ein Unternehmen zum Beispiel eine Erweiterung geplant, die erst in zwei oder gar drei Jahren zu Überschüssen führen soll/wird (also zunächst Anlaufverluste bestehen werden), muss das nicht zwingend zu Liquiditätsproblemen führen. Wurde im Vorfeld ein hinreichend hohes Darlehen für die Erweiterung aufgenommen oder haben Gesellschafter/ Beteiligungsgeber entsprechende Mittel zur Verfügung gestellt, wird trotz unzureichender Ertragslage eine ausreichende Liquidität vorhanden sein.
Auf der anderen Seite gibt es trotzdem genügend Beispiele, bei denen gute bis hohe Erträge ausgewiesen werden, jedoch Liquiditätsprobleme bestehen. Dies kann zum Beispiel durch Finanzierungsfehler passieren. Ein typisches Beispiel ist hierbei die (übereilte) Anschaffung einer Maschine, die über mehrere Jahre genutzt wird, in nicht seltenen Fällen jedoch über den Kontokorrentkredit/Kontokorrentlinie bezahlt/finanziert wurde.

Dies kann und wird auch in vielen Fällen trotz guter Ertragslage zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Liquidität führen, da so der Liquiditätsspielraum beschnitten wurde.
Die Liquidität insbesondere die kurzfristige Liquidität hat daher mit dem Verlauf der Ertragsentwicklung nur teilweise deckungsgleiche Inhalte.
Liquidität ist stets abzugrenzen von der Thematik Erträge/Jahresüberschüsse

Eine Liquiditätsplanung ist hierbei in Teilen an die Umsatz- und Kostenplanung angelehnt, jedoch als eigenständige Planung von entscheidender Bedeutung für den Unternehmensalltag, um die grundsätzliche Aufgabe der jederzeitigen Erfüllung aller Verpflichtungen losgelöst vom kurzfristigen Geschäftserfolg/Erträge sicherzustellen.

Dies kann am besten dadurch erreicht werden, indem ein Unternehmen eine eigenständige wiederkehrende (regulierende) Planung der Einzahlungen und Auszahlungen vornimmt.
In vielen Fällen kann eine Liquiditätsplanung durch ein einfaches Excel-Tool ohne besondere Mehrkosten vorgenommen werden.
In komplizierteren Fällen kann eine Anbindung an ein Buchhaltungssystem oder ERP-System mit passenden Modulen eine bessere Lösung darstellen.
Eine Liquiditätsplanung können Sie einfach und schnell mit Hilfe unseres kostenlosen Tool "Liquiditätsplanung einfach gemacht" erstellen. Senden Sie uns eine E-mail mit dem Stichwort " Liquiditätsplanung leicht gemacht"

Externe Bedeutung der Liquidität (Ratings/Auskunfteien)
Der Liquidität kommt auch eine weitere Bedeutung zu. Die heutigen Ratingverfahren bestrafen Liquiditätsprobleme sehr hart. Bereits wenige Tage Kontoüberziehungen in den letzten zwölf Monaten vor einer Ratingermittlung führen beim Ratingprozess der jeweiligen Bank zu einer erheblichen Ratingverschlechterung.

Aber auch Meldungen von Inkassobüros an Auskunfteien werden dokumentiert und führen nicht nur zu Abschlägen bei Bonitäts-Ratings/Bonitätsindices, sondern werden zudem durch Adressaten der eigenen Unternehmensauskunft (zum Beispiel potentielle Banken und Lieferanten) als Negativmerkmal wahrgenommen/eingestuft.
Erträge sind daher für die langfristig orientierte Bonitätsbeurteilung sowie strategische Ansätze von Geschäftspartnern von hoher Bedeutung.

Sie können in Gesprächen über Geschäftspartnerschaften oder anderer Verhandlungen noch gestaltet werden. Beispielsweise lassen sich Ertragsrückgänge des letzten Geschäftsjahres erläutern und durch die Nennung von eingeleiteten Gegenmaßnahmen in Verbindung mit einer aktualisierten Umsatz-/Kostenplanung in ihren Auswirkungen abmildern.

Hinweise auf Liquiditätsprobleme führen jedoch in aller Regel zu einem Abbruch von Geschäftsverhandlungen oder bei bestehenden Geschäftsverbindungen zu starken Auflagen -wie Vorkasse bei Lieferanten, Besicherung statt Blanko-Bereitstellung von Krediten, etc.).

Neben den hieraus resultierenden kurzfristigen Ärgernissen werden langfristig Folgeprobleme nicht zu vermeiden sein. Bekommt ein Unternehmen aufgrund schlechter Liquidität nicht die erforderlichen Kredite, können bestimmte Investitionen gar nicht, nur teilweise oder zeitverzögert vorgenommen werden (dies führt perspektivisch zu Ertragsausfällen) oder es entsteht im schlechtesten Fall schnell eine Abwärtsspirale.

Liquiditätsprobleme werden im Unternehmensumfeld also immer als sehr kritisch angesehen – sie sind sogar für viele Geschäftspartner des betreffenden Unternehmens ein „NO-GO“ für den Ausbau einer Geschäftsbeziehung und zugleich ein Rückzugssignal
Zur Eingangsfrage

1. Ja, eine Liquiditätsplanung ist für (m)ein Unternehmen wichtig, in vielen Unternehmen sogar überlebenswichtig

2. Für die Banken ist sie bei der Beurteilung der Unternehmensbonität und zukünftigen Entwicklung ebenso wichtig – doch die Bank sollte nie der Auslöser einer Liquiditätsplanung sein, sondern lediglich eine Kopie der im Unternehmen sowieso erstellten Liquiditätsplanung erhalten

3. Sie ist sicher nicht wichtiger als alle anderen nach vorne gerichteten Aktivitäten der Unternehmensführung

4. Wir sehen Sie jedoch als entscheidenden Baustein. Allein ergibt sie zwar noch kein Gebäude, jedoch im Verbund mit den anderen Planungs-Bausteinen eines Unternehmens ist sie für ein festes Fundament  unerlässlich

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