Profile cover photo
Profile photo
CPPS.sk | Poradenské centrum©
7 followers -
Coaching, Psychologické poradenstvo, Mediácia, Supervízia, Psychoterapia, Osobný rozvoj, NLP, Mentoring, Vzdelávanie dospelých
Coaching, Psychologické poradenstvo, Mediácia, Supervízia, Psychoterapia, Osobný rozvoj, NLP, Mentoring, Vzdelávanie dospelých

7 followers
About
Posts

Post has attachment
Návod na životný úspech
 

Vie, že sa rozhýbu, že niekto z nich chytí opraty do rúk a zobudí tím zložený z ľudí, ktorí sa ešte pred niekoľkými hodinami vôbec nepoznali.Ako tréner nevidí Jeremiah rozdiel v ľuďoch, iba v ich prístupe k životu. Slabšie osobnosti sa vďaka jeho dvojdňovému tréningu posunú ďaleko, ale nezískajú toľko, ako tí silnejší jednotlivci. „Najlepšie to ide s miliardármi – ľuďmi, ktorí už v živote dosiahli takmer všetko. Tí sa najviac oddajú tréningovému procesu a sú lídrami celej skupiny,“ hovorí zo skúsenosti. Pochopili, že kľúčom k bohatstvu je učenlivá myseľ otvorená novým veciam a príležitostiam. Podľa J. E. Wilsona si najúspešnejší ľudia stále uvedomujú, že sa môžu niečo naučiť. Nezostať sivým priemerom. Kto v živote niečo chce, musí za to bojovať. Aj silou.

O čo ide ?

Na otázku, čo vlastne na Slovensku robí, odpovedá J. E. Wilson stručne – pomáha ľuďom na ceste k úspechu a bohatstvu. Toto zrejmé klišé hneď aj vysvetlí na niektorých princípoch Power trainingu. Nejde o žiaden kurz alebo obyčajný seminár plný prednášok a písania poznámok ako v škole. Spoznať sám seba zážitkovou formou je zrejme najvýstižnejšia definícia.

Power training nie je výrobou ozvien. Človek v rámci tréningových cvičení sám v sebe nájde recepty na úspech, nie sú mu „vtĺkané“ do hlavy. „Ide o to neskrývať sa pred svojimi slabosťami, ktoré nás brzdia na ceste k bohatstvu. A tým nemyslím iba peniaze, ale aj vzťahy a ostatné aspekty života. Všetko je previazané s naším postojom,“ vysvetľuje Američan.

Podľa neho takmer všetci túžia po bohatstve, ale deväťdesiat percent ľudí si v živote osvojilo mentalitu nedostatku. „Ľudia doslova merajú život pred Power trainingom a po ňom,“ smelo tvrdí americkou češtinou. Podľa neho väčšina ľudí dovolí vlastnému strachu, obavám a pochybnostiam, aby ich terorizovali po celý život.

Keď môžu niečo zmeniť, začnú radšej všetko analyzovať, aby napokon nestihli nič urobiť. Účastníci počas tréningu fyzicky zdolávajú aktivity, pracujú na svojich cieľoch, ale často sa pritom nevyhnú ani emóciám. Sústavne sa rozhodujú medzi vlastnou pohodlnosťou, prípadne cynizmom alebo či budú s nasadením bojovať za seba a za tím.

Iniciatíva a zápal však nevychádza od nikoho iného, ale priamo z ich vlastného vnútra. To je asi hlavný rozdiel, v čom sa tento tréning líši od iných. Všetko, čo si človek odnesie, si vlastne vytvoril sám bez cudzej pomoci. Tím poskytuje iba morálnu podporu. Preto aj všetky dojmy, ponaučenia a zvolené ciele zostanú v ľuďoch doslova „zakorenené“. Možno to zhrnúť troma slovami: intenzívny rozvoj osobnosti.

Nikdy pod sto percent

Rozpisovať sa o jednotlivých cvičeniach by bolo kontraproduktívne. A mimochodom, ako slovami popísať sústredenie, totálne odhodenie zábran alebo nadšenie? To sa dá jedine zažiť. Nejde o fyzicky náročné cvičenia, dáva sa dôraz najmä na mentálnu a emocionálnu stránku človeka.

Zo začiatku možno nedávajú zmysel, človek si občas dokonca pripadá smiešne. Ale nakoniec to „puzzle“ rôznych cvičení a predovšetkým ich zmysel do seba zapadne. Často sú jednotlivé aktivity doslova prezlečené za situácie zo života a odhalia silné a slabé stránky jednotlivca, o ktorých sám nevedel. Alebo možno ani vedieť nechcel.

Niektorým účastníkom sa zo začiatku tréning zdá až priveľmi náročný a výnimky to aj vzdajú. Väčšinou hneď na začiatku, keď ešte skupina nestihla vytvoriť tím. V prípade jedného pána zvažujúceho odchod pomohla podpora tímu. Neodišiel. Len takýto tímový duch umožní jednotlivcovi odovzdať svojich sto percent. Klasik by to skrátil na tri slová: efektívny team building.

Bič na zamestnancov ?

Power training ide podľa J. E. Wilsona na tvrdo. Verí, že ak má zamestnanec alebo podnikateľ problémy v osobnom živote, prenáša to i do pracovného života. Hovorí, že zlý otec, manžel alebo kamarát sa nikdy nestane dobrým pracovníkom.

Prvými absolventmi tréningu, ktorý vytvoril ešte v roku 2003, boli práve jeho zamestnanci vo firme ContactPoint, ktorá robí tréningy obchodných zručností pre firmy v USA i vo svete. Jeho zamestnanci sa vďaka tomuto tréningu, ako sám hovorí, zbavili svojich blokov v práci a upratali si aj v osobnom živote. „Boli v šoku, nechápali, čo sa to s nimi deje, dokonca chceli nadobro odísť. Pýtali sa, čo im to robím, prečo je tréning taký tvrdý,“ spomína. Dnes má zamestnancov, ktorí sú zodpovední, neklamú sami sebe a nevyhovárajú sa.

J. E. Wilson ešte ako konzultant poradenskej firmy v oblasti obchodných techník so zármutkom pozoroval, ako zamestnanci klientskych spoločností – jeho žiaci – každý deň postupne uberali z techniky predaja, až sa namiesto predajcov z nich stávali skôr predavači alebo nakoniec už len podávači tovaru. Klesali naspäť do močiarov sivého priemeru. Nedalo mu to spávať. „Uvedomil som si, že to bolo preto, lebo po úvodnom tréningu som ich dôsledne nekontroloval a nekoučoval,“ popisuje pocity, ktoré zažíva určite nejeden podnikateľ alebo lektor.

Vtedy minul všetky vlastné úspory na vývoj technológie, ktorá umožňuje záznam telefonátov na diaľku. Niečo podobné už v call centrách síce existovalo, ale nikdy sa to nedalo využívať na diaľku pre klientov po celých Spojených štátoch. Touto technológiou možno kontrolovať výkony predajcov, či robia to, čo sa predtým naučili. Inak dostanú okamžite spätnú väzbu alebo koučing aj na vzdialenosť tisícov míľ.

Technológiu nazval Maculon a dal si ju patentovať. Keď však prišiel s návrhom jej využitia k svojmu vtedajšiemu zamestnávateľovi, ten ho namiesto pochvaly vyhodil. Obchod s touto technológiou je však v súčasnosti jeho core biznisom a Power tréningy sú skôr jeho hobby. V auguste 2001 otvoril s manželkou firmu ContactPoint, ale mesiac na to padli newyorské dvojčatá a toto odvetvie zažívalo stagnáciu.

Keď sa im po vyše roku začalo ako-tak dariť, prišli prví zamestnanci a s nimi aj problémy. Strácali zameranie na cieľ, vymýšľali výhovorky a ich výsledky klesali. Podobne sa však správali aj pracovníci klientskych spoločností. „Bolo mi jasné, že na toto potrebujem niečo viac ako len patentované technológie,“ spomína J. E. Wilson.

Človek = firma, firma = človek

Teória manažmentu hovorí o firemnej vízii a poslaní ako základnej stavebnej jednotke každej firmy. „Zoberte si akúkoľvek firmu, napríklad na Slovensku, a zistíte, že vízia a poslanie nie sú nič viac iba slová na papieri,“ hovorí J. E. Wilson. Mal totiž vo svojej spoločnosti v USA ten istý problém. Aj keď on veril vo svoju firmu, mal víziu, zamestnancov musel „viesť za ručičku“ a učiť ich zodpovednosti. Márne.

Po dvoch rokoch podnikania však stále nevedel, ako ich doviesť k tomu, aby boli proaktívni a pracovali ako tím. Nechcel stále iba prijímať ľudí, skúsiť to s nimi a zase ich vyhodiť. „To by som stále iba tápal. Začal som hľadať spôsob, ako by prijali ciele a filozofiu firmy za svoje.“

Vyskúšal množstvo tréningov na rozvoj osobnosti, vybral si z nich, čo sa mu hodilo, aby to neskôr prerobil, doplnil a vyskúšal na svojich zamestnancoch. „Keď sme na horúcej púšti chodili cez firewalk (chodenie po žeravom uhlí – pozn. Profit), mal som obavu, aby sme sa nepopálili. Určite by ma zažalovali,“ smeje sa. „Nakoniec sme zistili, že to, či sa popálime, nie je v tom, ako veľmi žeravé sú tie uhlíky, ale v tom, či na oheň myslíme alebo nie. A tak je to aj s problémami,“ filozofuje.

Nevyhovára sa

A aké má Jeremiah výsledky? „Kde iné tréningové firmy nemôžu sľúbiť nič konkrétne, ja môžem všetko podložiť číslami. Keď doteraz nejaká firma predávala cez telefón s dvadsaťpercentnou úspešnosťou, s nami budú mať úspešnosť aspoň dvojnásobnú,“ tvrdí. J. E. Wilson si je taký istý svojím prístupom, že vždy nakúpi akcie trénovaných spoločností.

Ako príklad uvádza cenu akcií firmy Mobile Mini, ktoré sa po roku tréningu zvýšili trojnásobne. Napriek tomu, že sa v roku 2008 akciový trh v USA prepadol, J. E. Wilson zvýšil svoje obchody o polovicu. „Je to o tom, že sa nevyhováram na nejakú krízu. Iba prežívať s mentalitou nedostatku mi nedáva zmysel. Mojím cieľom je prosperovať za každých okolností,“ hovorí.

Princípy Power trainingu

Keď nevieš, kde chceš byť za päť rokov, nebudeš tam. Obetovanie pohodlnosti je kľúč k nekonečnému úspechu. Kto dáva, ten aj dostáva. Všetko, čo nás brzdí na ceste k úspechu, je vlastný strach a pochybnosti. Dokázať sa dá všetko. Jeremiah Edward Wilson (34) už v trinástich zarábal predajom po škole viac než jeho otec v armáde. Do sedemnástich žil ako syn vojenského dôstojníka takmer na 50 miestach sveta – najmä v USA a Nemecku. V dospelosti bol niekoľko rokov misionárom v bývalom Československu, kde sa naučil po česky. Po návrate do USA skončil štúdium medzinárodných vzťahov na Brigham Young University a pôsobil na Veľvyslanectve Českej republiky vo Washingtone ako asistent ekonomického kancelára. Potom pracoval v poradenskej firme ako tréner predaja a manažmentu. V roku 2001 vynašiel patentovanú technológiu Maculon a rozbehol vlastné podnikanie po celom svete. Od roku 2003 organizuje motivačný Power training.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Ako zabodovat na pohovore
 

V motivačnom liste uveďte, prečo ste práve vy tým najvhodnejším kandidátom. Rátajte totiž s tým, že rovnako ako vy dostali pozvanie aj iní kandidáti, a preto by ste mali byť čo najpresvedčivejší. Po pozvaní na pohovor si so sebou vezmite svoj životopis a motivačný list (aj napriek tomu, že ste ho predtým poslali poštou alebo mailom), pričom sa pred prípadnou nervozitou na samotnom pohovore poistite tým, že ich budete mať pred sebou a občas do nich nahliadnete.

V životopise neuvádzajte nepravdivé informácie, pretože si ich nový zamestnávateľ môže telefonicky overiť. Rovnako je to aj so znalosťou cudzích jazykov. Rátajte s tým, že si to personalista určite overí hneď na pohovore. Skôr ako prídete na stretnutie, použite zrkadlo alebo poproste svojho rodinného príslušníka, aby s vami simuloval pohovor, pričom bude klásť aj nepredvídateľné otázky. Naučíte sa tak lepšie reagovať.

Zistite si čo najviac o pracovnej pozícii, aby ste vedeli reagovať na otázku, prečo ste práve vy tým najlepším kandidátom. Na pohovor príďte aspoň 15 minút pred určenou dobou stretnutia. Samozrejmosťou je upravený vzhľad a slušné oblečenie. Nepodceňujte reč tela, preto počas rozhovoru seďte pokojne. Nevyložte si celé ruky na stôl, maximálne sa opierajte o lakte. Seďte rovno, prípadne v miernom predklone, ktorý napovedá o vašom záujme o miesto. Všímajte si prostredie.

Nezabudnite na to, že stačí 5 až 7 sekúnd, kedy si o vás druhá strana spraví prvý dojem, na ktorom záleží. (Nepodceňujte ani recepčnú, ktorá môže neskôr informovať vedenie o vašom správaní pred stretnutím.) Nezabudnite si vypnúť mobilný telefón. Na recepcii netelefonujte ani pred, ani po ukončení pohovoru. Pokiaľ na to zabudnete a zazvoní vám, vypnite ho a ospravedlňte sa. Pri rozhovore nebuďte prekvapení, ak do miestnosti nevstúpi len jeden človek, ale viacerí zástupcovia firmy. Nevystupujte preľaknuto, odpovedajte s rozvahou a plynule. Nepôsobte zaliečavo ani príliš sebavedome. Chybou nie je ani spomenutie malého neúspechu v minulom zamestnaní.

Pri prerokúvaní platu čakajte otázku, aký plat si predstavujete. Vami vyslovená čiastka by mala byť konkrétna, nie príliš nadsadená, aby ste sa nevyradili už v prvom kole. Prílišná skromnosť tiež nie je namieste, pretože by ste ju neskôr mohli oľutovať, respektíve by hovorila o tom, že si neveríte.
Súčasťou otázok bude určite aj vaša flexibilita či schopnosť zapadnúť do kolektívu. Majte teda jasno v tom, koľko času chcete venovať práci aj vo vašom voľnom čase a či na to máte priestor. Nesľubujte nič, čo nemôžete splniť.

Pokiaľ pracujete aj v inom zamestnaní, alebo ste živnostníkom, informujte o tom potenciálneho zamestnávateľa, aby sa táto činnosť nezhodovala s pracovnou náplňou, ktorú by ste vykonávali vo firme, do ktorej sa hlásite. Vyhnete sa tak konfliktu záujmov a zbytočným nepríjemnostiam, prípadne okamžitej výpovedi.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Co motivuje ludí v práci
 

1. peniaze
Finančná motivácia je bežne považovaná za najúčinnejšiu. Osídla prísľubu vysokých zárobkov sa však prejavia vždy: ak stanovíte výkonnostný vzorec výpočtu mzdy, ľudia sa zamerajú na tú činnosť, ktorá im pri minimálnej námahe prináša maximum na zárobku. Obrazne povedané, budú pestovať drahšie kvety, nie mrkvu, lebo tá činnosť im „hodí“ na výplate viac. Oni sa nastavia na optimum z hľadiska vlastných cieľov, nie podnikových cieľov. Alebo ak zavediete vysoké pevné platy, zamestnanci získajú istotu - podnik nie. Kto zaseje vysoké „šéfovské“ odmeny, bude žať servilnosť; kto zaseje vysoké funkčné príplatky, bude žať kariéristov. Načo vlastne ľudia potrebujú peniaze? Teória hovorí, že na uspokojovanie osobných potrieb (a rodiny). Sú to: fyziologické nároky (bývanie, strava), nároky na bezpečnú budúcnosť (mať zamestnanie, vývoj detí), potreba byť v kolektíve (spomeňte si, ako zle znášajú odlúčenosť matky na materskej a dôchodcovia), potrebu byť ohodnotený inými ľuďmi a tiež vážiť si sám seba (pocit sebarealizácie). Odhalil to už Maslow a funguje to. Ľudia si musia kúpiť stravu, platiť nájomné a platiť aj za ostatné materiálne veci. Predstavte si človeka, ktorý v práci nemá dokonalý pocit spolupatričnosti, necíti sa dostatočne uznaný a nenapĺňa sa jeho pocit sebarealizácie. čo urobíte na jeho miesteť Napríklad si kúpite moderné sako alebo domáce vybavenie, ktoré človeka zaradí k určitej „spoločenskej vrstve“. Možno budete chodiť na tenis do toho istého klubu ako šéfstvo. Alebo si kúpite auto alebo zahraničnú dovolenku, ktorá vám poskytne „vhodný“ status. Prípadne porozprávate skoro každému, čo stoja veci v zahraničí. Nie že by ste túžili informovať o cenách, ale o tom, že ste tam boli. A čo tak si kúpiť materiál na hobby alebo záhradku, lebo nemáte inú možnosť odborne sa realizovať. To by bol ten správny cumlík na zle uspokojené potreby (v češtine tomu hovoria „šidítko“)! Lenže na to všetko potrebujú zamestnanci peniaze... A teraz si predstavte manažéra, ktorý nevie pripraviť alebo priamo poskytnúť zamestnancovi napĺňanie jeho potrieb. čo urobíte na jeho mieste? Zašermujete pred zamestnancom možnosťou vysokého zárobku (t.j. uplatíte ho). A on si potom za svoje peniaze bude uspokojovať potreby inde. Alebo: dajte mu, čo potrebuje, priamo na pracovisku. Bez uplácania. Treba na to len cielene ovplyvniť pracovné podmienky (v zmysle motivácie). Táto jednorázová investícia sa vám mnohonásobne vráti.

2. fyzické podmienky
Každá práca si vyžaduje patričné fyzické podmienky (osvetlenie, výška, veľkosť a rozmiestnenie pracovných plôch, bezpečnosť pri práci a pod.). Fyzické podmienky ako také nemotivujú - patria k faktorom hygieny a jednoducho musia byť splnené. Sú však aj sekundárne fyzické podmienky - nie je jedno, či má človek ošúchaný, pozliepaný second-hand písací stôl a rozglejenú stoličku, alebo pekný (podľa možnosti vlastnoručne vybraný) stôl a priam „šéfovské“ kreslo. Dajte zamestnancom možnos? upraviť si pracovisko podľa ich statusu! V našej firme sa napríklad zamestnanci vyjadrujú k rozmiestneniu nábytku a doplnkom v ich a každý dostane istú sumu na dozariaďovanie svojho pracovného miesta. Pritom má plnú slobodu výberu. Dôsledok - pracovné miesto vyzerá tak, že sa na ňom zamestnanec cíti dobre, takmer ako doma. A kto nechodieva „domov“ rád?

3. kompetencie a obsah práce
Pracovník, ktorý má možnosť ovplyvňovať svoju prácu, bude z nej mať väčšie uspokojenie ako pracovník, ktorý dostáva všetko príkazom. Posúvanie kompetencie a právomoci rozhodovať na tých ľudí, ktorí prácu bezprostredne vykonávajú, má ešte jeden úžitok - títo ľudia danú prácu poznajú najlepšie a ich rozhodnutia budú vykazovať menšiu chybovosť. Na druhej strane, nie všetci zamestnanci sú ochotní prebrať zodpovednosť. Zodpovednosť znamená rozhodovanie. Oni však môžu mať strach z postihu za nesprávne rozhodnutie. Jediné, čo v takomto prípade môže manažér urobiť, je komunikovať svoje požiadavky a tolerovať počiatočné chyby. Chyba nie je vina. Opakovanie tej istej chyby je však zavinenie alebo neschopnosť.

4. vedúci/štýl riadenia
Existuje „dobrý“ šéf a existuje aj „zlý“ šéf. O tom, ako ho zamestnanci vnímajú, rozhoduje viacero vecí - čo za osobnosť je šéf (či skôr prikazuje alebo či skôr podporuje a počúva), nakoľko dobrý odborník je (dobrým odborníkom sme zvyknutí všeličo odpustiť, niekedy aj hrubosť alebo tvrdohlavosť), či vie komunikovať s ľuďmi (či mu rozumejú, či oslovuje ich vnútorné motívy, či sa vedia identifikovať s jeho predstavami), či sa o nich zaujíma, ale aj ako vie zorganizovať sebe a iným prácu (chaóti sú možno zábavní spoločníci, ale ako šéfovia sú absolútny horor) a či háji záujmy svojich podriadených. S osobnosťou sa asi nedá veľa urobiť. Rozhodne sa však možno venovať budovaniu svojho vzťahu k podriadeným. Pre manažérov ponúkajú firmy okrem odborného vzdelávania aj osobnostný tréning, zameraný väčšinou na komunikáciu, riešenie konfliktov a vedenie pomocou koučingu. Koučing je vôbec odpoveďou posledných rokov: manažér upúšťa od svojej roly vševedúceho, všemohúceho „patriarchu“ klanu a stáva sa skôr poradcom, vďaka zručnosti ktorého môžu podriadení slobodne a s úspechom rozvíjať vlastné vlohy a pracovné schopnosti.

5. pracovný tím
Atmosféra v bezprostrednom okolí je pre všetkých pracovníkov životne dôležitá. Je rozdiel, či sa máte s kým porozprávať, prípadne poprosiť o pomoc, alebo ste pod sústavnou kontrolou, musíte s kolegami bojovať o každú minútke ticha, ustavične vás prehliadajú a robia vám prieky. Úlohou vedúceho je už pri výbere ľudí dbať na to, aby si do pracovného tímu nebral povahy, ktoré sa neznesú. Ale aj potom treba stanoviť a explicitne zverejniť základné pravidlá pre spoluprácu. Ak to urobí, nebude musieť neskôr hrať sekundanta pri medziľudských sporoch (či už osobného alebo pracovného charakteru). Okrem toho vedúci musí fungovať ako citlivý detektor napätia. Na to musí sústavne byť v kontakte s ľuďmi, navštevovať ich na pracovisku, hovoriť s nimi. Riaditeľ jednej „dvestomužnej“ firmy každý pondelok ráno pochodí svoje „kráľovstvo“, pohovorí s ľuďmi, pozná ich záľuby, problémy, rodinné pomery a vie, koho sa čo pýtať. Všetci sa cítia rovnako „ľúbení“ a vedia, že intrigy jedného voči druhému nebudú mať preto úspech. časovo je to pre riaditeľa náročné, efekt je však úžasný - všetci sa cítia na jednej lodi a firma funguje najlepšie práve v okamihoch krízy.

6. podniková klíma
Každý podnik je svojím spôsobom organizmus. O tom, či je zdravý alebo chorý, svedčí podniková klíma. Dobrá klíma si vyžaduje zdravé medziľudské vzťahy a tie zas vyžadujú priepustné komunikačné kanály a optimálny riadiaci štýl. Ak majú ťahať všetci za jeden povraz, musia poznať systém (organizáciu), jeho ciele a hodnoty, svoju pozíciu v ňom, svoje kompetencie, kompetencie svojich spoluhráčov a riziko prípadného neúspechu.
Podniková klíma vzniká automaticky a odráža vzťahy medzi zamestnancami, k vedeniu, k dodávateľom a zákazníkom a k iným firmám (konkurentom). Na zistenie stavu podnikovej klímy existujú dnes už celkom jednoduché nástroje, tzv. audity podnikovej klímy. Poskytnú vám okrem iného aj informácie o stave motivácie očami vašich zamestnancov. často je prekvapivé, ako diametrálne sa odlišuje vnímanie vedenia podniku od toho, čo vidia jeho zamestnanci, a to hlavne v otázkach kompetencií a zmyslu práce.
Podnikovú kultúru možno ovplyvňovať. Ide však o veľmi komplexný, náročný a citlivý proces, takže je vhodnejšie využiť pomoc externých poradcov, ktorí majú v danej oblasti väčšie skúsenosti.

7. informovanosť
Keď pracovník vie, na čo slúži jeho práca, kto potrebuje aký výstup a komu ako poradiť a pomôcť, dokáže prácu urobiť dobre. Pokiaľ má dobrý vnútorný pocit a dostane aj kladnú odozvu z okolia, robí prácu rád. Každý z nás potrebuje, aby ho akceptovali, uznávali a chválili. Ale aby dosiahol tú úroveň vlastnej práce, ktorá mu pocit uspokojenia prinesie, potrebuje informácie. Musí vedieť, komu je práca určená, aký výstup sa od neho očakáva, prípadne aký úžitok z jeho práce vyplynie (posledná podmienka je sine qua non pre každý zlepšovák a racionalizáciu). Informovanosť však hrá ešte jednu dôležitú úlohu - pri formovaní podnikovej klímy. Ľudia, čo sa dostávajú k informáciám len sporadicky, cez šéfa alebo vďaka rozkvetu klebetných klubov na pracovisku, obvykle majú pocit zraniteľnosti a bezmocnosti. Na bezradnosť však väčšina jedincov reaguje nárastom nedôvery a agresivitou - akoby zaujímali obranné postavenie voči všetkému novému, neznámemu, nečakanému. Taký pracovník sa nebude cítiť na pracovisku dobre. Zabezpečenie informovanosti pre všetkých pracovníkov možno dosiahnuť pomocou adekvátnych informačných kanálov (počítačová sieť, podnikový časopis, tlačový obežník a pod.), avšak nezabudnite: žiadne umelé informačné kanály nedokážu nahradiť priamy ľudský kontakt vedúceho pracovníka s podriadeným.

8. rozvoj osobnosti
Pocit začlenenia získajú ľudia z kolektívu, pocit hodnotenia môžu získať od vedúceho ale kde získajú pocit sebarealizácie? Sebarealizácia, to môže byť pocit kvalifikovane vykonanej práce, túžba poznať viac, vidieť ďalej, mať širší obzor, môcť sa rozhodovať s hlbším poznaním súvislostí atď. Zaveďte v podniku program osobného rastu pracovníkov a priložíte tehličku aj k tejto najvyššej úrovni Maslowovej pyramídy motivácie Vašich zamestnancov. Tým šetrnejším manažérom pripomeniem, že investujú do vzdelania svojich vlastných ľudí a tak vlastne zabíjajú dve muchy jednou ranou (namiesto toho, aby jednu muchu zvanú výplatný termín museli zabiť každý mesiac).

9. tútorské systémy
čo keby ste sa ako vedúci stali tútorom niektorému mladšiemu nádejnému pracovníkoviť Vychováte si ho na svoj obraz, prispejete k jeho pocitu súnáležitosti (k podnikovému tímu, lebo Vy ho zastupujete), dáte mu pocit ocenenia („stojím vedúcemu za to“) a zvýšite jeho pocit sebahodnoty (lebo pod Vaším vedením iste dosiahne určité úspechy). čo keby ste v podniku zaviedli tútorský systém prípravy mladých pracovníkov staršími tútormiť čo sa dá získať: motivácia a rýchly vývoj mladých nádejných ľudí a rozšírenie takej pracovnej kultúry, akých tútorov vyberiete. Systém však treba premyslieť, aby sa u starších eliminoval pocit konkurencie (ak Vám povedia: a mne kto pomáhalť - tak viete, o čo ide). Aj oni totiž potrebujú motiváciu k tejto činnosti, ale to už sme sa dostali k celkovej podnikovej klíme.

10. incentives
Zdroj dodatočnej motivácie, na západe veľmi populárny. Patrí k nemateriálnej stimulácii - podnik pre svojich najlepších pracovníkov kúpi cestu loďou okolo sveta po boku niekoho z vedenia, dovolenku na Kanárskych ostrovoch, outdoory, fotosafari v Keni a podobne. Už to, že práve ten-ktorý jedinec bol vybraný ako majiteľ poukazu na takúto cestu (väčšinou s patričnými fanfárami) je dostatočným posilnením jeho ega, vyzdvihnutím jeho hodnoty v porovnaní s okolím. Pre neho to má aj vedľajší efekt - zrastie s firmou, ktorá si ho vie oceniť a kde sa cíti dobre. Pre jeho okolie to má omnoho viac vedľajších efektov: predovšetkým sa vytvára ťahový efekt pozitívneho vzoru. Okolie vidí, aké správanie je žiadúce, odmeňované a uprednostňované. Aj oni môžu byť vychválení, ak sa budú takto správať - nuž, tak sa teda tak správajú. Nezabudnite - všetci chceme byť oslavovaní. A keď pred sebou máme jasný vzor žiadúceho správania, môžeme okamžite porovnávať s vlastným správaním a korigovať odchýlky - nevyhnutný predpoklad pre učenlivú organizáciu. (Tento efekt však predpokladá, že systém motivácie pomocou incentives je dostatočne transparentný a všeobecne známy, inak vzniknú klebety a závistlivé ohováračky.) Iné vedľajšie efekty: priama demonštrácia záujmu o pracovníkov, využitie zdravej súperivosti, dosahovanie motivácie nezávisle od sústavného zvyšovania platu a prémií.

A čo povedali niektorí opýtaní manažéri a riadiaci pracovníci o motivácii ?


„Motivácia a firemná kultúra úzko súvisia. U nás má motivácia pracovníkov viacero polôh. Finančnej polohe sa až taká pozornosť nevenuje - platovo naši zamestnanci k slovenskej špičke nepatria. Chceme, aby sa s firmou identifikovali nie pre peniaze, ale pre iné veci - dosahujeme to dôrazom na osobný rozvoj a na príslušnosť k imidžu. Pracovníkom nedovolíme zabudnúť, že ich firma je svetová jednička - výstavami, sústavným prísunom informácií o nových úspechoch, firemným oblečením alebo tričkami či bundami s nápisom Coca-Cola. Okrem toho máme pravidelné akcie, ako teraz projekt „Simply the best“, ktoré si pracovníci navrhujú sami a vedenie ich len konzultuje. Takto majú pocit, že si určujú obsah a kvalitu svojej práce. čo sa týka osobného rozvoja, školíme priebežne celý štáb firmy. Každý má šancu dosiahnuť riadiacu pozíciu, ak má potrebné predpoklady a priebojnosť. Naši manažéri začínali celkom dole a postupom času sa vypracovali. Zatiaľ prudko rastieme, takže nik sa nebojí, že si v svojich podriadených vychováva budúcich súperov. Dobrých pozícií je dostatok a dostanú sa na ne ľudia, ktorí sa „zžili“ s firmou. Samozrejme, z času na čas nám nejakého konkurencia „odverbuje“, ale existuje vlastne krajší kompliment pre našu prácu s ľudskými zdrojmi?“

Josef Schmidt, podnikateľ a tvorca známej manažérskej metodiky Unternehmens-Energie zo SRN: „Je prakticky nemožné motivovať človeka. či je zamestnanec motivovaný alebo nie - to je jeho vlastné rozhodnutie. Riadiaci pracovník môže len jedno - ponúkať rôzne motívy. Mnohí riadiaci pracovníci sa vidia ako odborníci, ktorí sa vďaka odbornosti vyšvihli na pozíciu, kde vedú ľudí. Ale len ten, kto pozná sám seba a vie sám seba riadiť, je schopný odhadnúť i tých druhých a riadiť ich. K dobrému manažmentu patrí sústavné zlepšovanie, stála optimalizácia - teda kaizen. Kaizen zas funguje ako motivátor. Každý je rád tam, kde sa dejú "veľké" veci. Dôležité je okrem toho, aby sa pracovníci nachádzali na pozíciách, ktoré zodpovedajú ich vedomostiam a schopnostiam. Potom im musím poskytnúť prostredie, ktoré je hodnotné. Musím s nimi hovoriť. Musia vidieť, že mi na nich záleží, že ich nechcem len vyžmýkať, ale ich uznávam aj ako osobnosti. Zamestnanec musí cítiť - tu je moje miesto, tu si ma cenia.“ Riaditeľ pre ľudské zdroje ZSNP, a.s.: „ťažisko našej práce začíname presúvať mimo finančných stimulov do oblasti nemateriálnych hodnôt. Naznačili nám to výsledky jednej zaujímavej ankety vybranej vzorky manažérov našej spoločnosti. Peniaze a iné materiálne hodnoty v nich nevyvolávali pocit dostatočnej motivácie. Riešenie hľadáme v systéme motivačného hodnotenia zamestnancov, ktorého základom bude komunikácia a rozhovory vedúcich so svojimi podriadenými. Samozrejme, veľkú úlohu tu zohrá celková podniková kultúra. Preto chceme uplatniť aj doplnkové motivačné prvky ako napr. pocit užitočnosti, uznania a spolupatričnosti, možnosť pracovného postupu, možnosť osobnostného a odborného rozvoja a iné.“

Gerhard Seidel: „Pracovný výkon má dve súčasti: schopnosť a ochotu pracovať. Myslím, že pracovníci často poskytujú oboje - pokiaľ podnik poskytuje dobré podmienky. Motivácia akoby tvrdila, že pracovník by nechcel, ani keby mohol, a že treba podnet (cukor alebo bič), aby sa aspoň rozkýval. Toto považujem za neekonomické a znevažujúce. Ak musím zamestnanca "motivovať", aby láskavo dodržal podmienky, ktoré podpísal v pracovnej zmluve a za ktoré dostáva plat, tak to ho potom vskutku nepotrebujem. Motivovanie robím u zákazníkov a neplýtvam ním na to, čo už tak-či-tak mám.“ Erich J. Lejeune,  majiteľ ce-Consumer Electronic v Mníchove: „Svojich pracovníkov motivujem predovšetkým svojím príkladom, pretože od nich nepožadujem viac, než vyžadujem od seba samého. Potom podporujem pozitívnu "hádavú" kultúru: rozdielne názory a diskusie oživujú prácu a prinášajú pokrok. Spochybňujem všetko, aby som sa dostal problémom na koreň. U mňa možno aj robiť chyby - hlavne, aby sa priznali a neopakovali. Veľa ďakujem a moja pochvala je už čosi hodna. A takýmto spôsobom vznikol tím, rodina, s ktorou sa podľa mojej mienky dokážu všetci identifikovať. Duch podniku potom priťahuje istý typ ľudí.

Možno povedať, že úspech je chytľavejší ako nádcha. Keď ma moji zamestnanci nasledujú dobrovoľne a s radosťou pri každom mojom projekte, viem, že ich dobre vediem. Motivácia je pre mňa cennejšia než to najmodernejšie výrobné zariadenie.“
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Ako byt dobrým lídrom
 

Líder, ktorý je medzi svojimi zamestnancami obľúbený, vytvára lojalitu - a tá sa odrazí vo zvýšenej produktivite práce a morálke. Nasledujúce tipy vám pomôžu získať si dôveru v radoch vašich pracovníkov (dokonca aj klientov a dodávateľov) tým, že dáte jasne najavo váš záujem o nich a ochotu pomáhať.

1. Ráno je perfektný čas na rozdávanie entuziazmu do nového pracovného dňa. Urobte si čas a obíďte si svojich zamestnancov. Rozdávajte drobné komplimenty. Dobre ich to naladí a hneď sa im bude lepšie pracovať.
2. Vytvárajte pre podriadených príležitosti, aby sa s vami mohli kontaktovať počas celého pracovného dňa. Keď ste v práci, prechádzajte sa so zdvihnutou hlavou a s úsmevom na tvári. Vyhnite sa zalezeniu do kancelárie za haldy papiera. Ak vás podriadení počas dňa nevídajú, môžu sa cítiť nedôležití a demoralizovaní.
3. Oslavujte úspechy. Stanovte si malé dosiahnuteľné ciele na každé dva týždne alebo mesiac, ktoré budú vašich podriadených "ťahať" dopredu. Nečakajte s ocenením až do dokončenia veľkého projektu, pretože zamestnanci rýchlo strácajú svoje počiatočné nadšenie. Stretnite sa s nimi aj priebežne, zahryznite si nejaký ten zákusok, popite nealko a podebatujte o tom, čo sa vám už podarilo spoločne dosiahnuť.
4. Dbajte na poriadok a systém. Každých pár mesiacov dajte svojím zamestnancom dve-tri hodiny na upratanie. Nech si poukladajú materiály, upracú pracovné plochy, atď. Ak im dáte najavo, že vás zaujímajú aj ich pracovné podmienky, podnietite ich tým ku prísnejšiemu dbaniu na kvality práce.
5. Keď nastane poobedná kríza (okolo 15:00), poprechádzajte sa medzi podriadenými a pýtajte sa: "Ako sa máte?", "Ako to ide?". Toto je čas, keď každý potrebuje nejaké povzbudenie, a váš záujem ich určite poteší.
6. Zaveďte si "čiernu skrinku" nápadov a pravidelne si ich prezerajte. Dajte svojim podriadeným najavo, že vám záleží na ich pracovných podmienkach a pripomienkach: oceňte dobré návrhy a postarajte sa, aby sa zrealizovali. Vyveste ich na vývesku, diskutujte o nich. Je to aj ich pracovisko, nielen vaše!
7. Ponúknite svojim pracovníkom aj nefinančné motívy a ocenenie. Ak od nich dostávate kvalitné výsledky, dajte im voľný čas na spoluprácu vo verejných projektoch firmy. Ponúknite flexibilný pracovný čas tým kvalifikovaným ľuďom, ktorí ho potrebujú z osobných dôvodov (choré dieťa, extra semester na vzdelávanie, atď.). Tým zamestnancom, ktorí v práci vynikajú, udeľte špeciálne výhody (stravenky do reštaurácie, lístky na šport alebo na kultúru).
8. Snažte sa vytvárať na pracovisku priateľskú atmosféru. Ľudia chcú mať v práci priateľov, ale problém je, že veľa z nich je veľmi zaneprázdnených alebo hanblivých na to, aby si ich získali. Dajte podriadeným možnosť, aby svoje talenty zdieľali s ostatnými. Napríklad ak niekto vo vašom podniku hrá šach a chcel by to naučiť aj iných, umožnite to (poskytnite im miestnosť, napr. jedáleň, voľnú kanceláriu). Alebo učiť sa cudzí jazyk. Alebo hrať na harmoniku. Možností je veľa. Vaši zamestnanci vás budú mať radi za to, že sa o nich staráte.
9. Snažte sa ovládať vašu zlú vôľu. Ak zamestnanec urobí niečo, čo vás rozhnevá, tak mu namiesto "výbuchu" a kriku dajte najavo, že ste sklamaný jeho správaním, ale nikdy ho nekritizujte ako osobu. To je totiž rozdiel medzi dobrou kritikou a kritizovaním. Z dobrej a konštruktívnej kritiky si väčšina ľudí niečo zoberie, z kritizovania rozhodne nie.
10. Dajte najavo svoju ľudskú stránku. Každý má rád osobu so zmyslom pre humor. Nemusí sa z vás stať práve rozprávač vtipov, ale naučte sa smiať nahlas a bez zábran a brať veci z tej príjemnejšej stránky
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Muži, ženy a komunikácia
 

Fyzické a psychické rozdiely
Medzi mužom a ženou sú skutočne rozdiely - fyzické i psychické. Žena má obvykle nižšiu pôrodnú hmotnosť ako muž. Maximálnu telesnú výšku dosahuje už v 14. roku, čo je o štyri roky skôr ako u muža. Má redšiu krv, a teda má aj nižšiu schopnosť maximálneho krátkodobého výkonu. Má ale viac podkožného tuku, ktorý zlepšuje jej výdrž - žena vydrží viac ako muž. Mozog ženy je o 5% menší, ale má vyššiu hustotu, takže rozdiel vo veľkosti sa nepremieta do výšky IQ. Žena navyše spracováva informácie iným spôsobom. Snímky mozgu muža a ženy počas hovorenia odhalili, že pri reči sa u ženy zapája omnoho viac mozgových centier, a to aj obrazných. Aj pri dekódovaní signálov funguje ženský mozog podobne. Spomeňte si na slávnu slečnu Marplovú od Agathy Christie! Kým muži zvyknú myslieť logicky, ženy "fungujú" na základe analógií...

Vyrastáme inak
Rozdiely medzi mužmi a ženami sú dané vývojom, čiže špecializáciou každého pohlavia na iné funkcie. A v rámci vývoja dochádza k tomu istému zvratu ako v ekonomike - miesto špecializácie dnes nastupuje globalizácia. Muž preberá aj časť výchovy detí, kým žena sa udomácnila na pracovisku. Myslí však ešte stále ako matka, vyživovateľka a udržiavateľka rodiny. Pre mužsky dominované pracovisko je to nový, nepochopiteľný prvok. Kým sú muži medzi sebou, výborne si rozumejú. Ženy do ich usporiadaného porozumenia vnášajú chaos. Rozdiely medzi mužským a ženským správaním sa kódujú už v detstve. Malé deti sú stále s matkou. Dievčatká ju napodobňujú, kým chlapcom v tom čase mužský vzor chýba a preto si ho nahrádzajú tým, že sa snažia za každú cenu odlíšiť od všetkého "babského". Neskôr dotvárajú správanie chlapcov a dievčat ich detské hry. Chlapci hrávajú súťaživé hry, kde sa učia presadzovať, ovládať, vyjednávať, vyhrávať i prehrávať. Dievčatá sa v svojich hrách učia spolupracovať, prispôsobovať sa, robiť kompromisy v záujme udržania dobrých vzťahov, extrapolovať úmysel na základe indícií a vytvárať atmosféru pochopenia a nedôležitosti výhry.

Máme iné prednosti
Z toho sa vyvinuli aj odlišné silné a slabé stránky mužov a žien v biznise. Kým muži sú trénovaní v súťaživých hrách, pre ženy je každý stret otázkou existenčnou: "buď-alebo". Muži automaticky zo svojich detských hier poznajú pravidlá, podľa ktorých sa hrá, a dodržiavajú ich aj v neskoršom živote. Na biznis pozerajú ako na hru a berú veci menej osobne. Sú preto lepší parlamentári či diplomati a ako vojaci lepšie poslúchajú i udieľajú rozkazy. Okrem toho si z detských hier odniesli schopnosť vyjednávať v záujme svojho maximálneho úžitku. A majú ešte jednu vlastnosť, ktorá ženy uvádza do zúfalstva - aj keď porušiť pravidlá je neprípustné, prispôsobiť si ich danému cieľu sa považuje za šikovnosť... Ženy sú zvyknuté nedôverovať prostrediu (je to dané menšou telesnou silou) a preto majú s rozkazmi svoje ťažkosti. Orientujú sa podľa zmien v prostredí a pokiaľ im pravidlá neumožňujú dosiahnuť cieľ, tak pravidlá jednoducho vysadia. (Toto dovádza mužov do zúrivosti.) Ak sa však raz na nejakom pravidle výslovne dohodnú (to však ženy robia nerady), potom ho držia i za cenu sebazničenia. A preto sú ženy zlé konkurentky v biznise. Neberú ho ako hru, ale ako boj o prežitie - a len mŕtvy nepriateľ nemôže ublížiť... Na druhej strane - ženy sú lepší pozorovatelia. Sú trénované všímať si aj "nesystémové" veci. častejšie dávajú veci do vzájomných vzťahov a sú tak schopné s vyššou presnosťou prognózovať výsledok. Vedia odhadnúť človeka a jeho úmysel len na základe reči tela a mimiky. Z polohy hlasu vedia vyvodiť náladu a úmysel. A majú ešte jednu výhodu oproti mužom - ich nespútanosť pravidlami im umožňuje rýchlejšie a pragmatickejšie riešiť problémy. Lepšie sa orientujú v chaose. Ich zraniteľnosť ich naučila robiť dvojaké opatrenia - ošetriť okamžitý stav ohrozenia ("záchrana seba") i odstránenie hrozby v budúcnosti ("ochrana potomstva").


Muži o ženách
Muži kolegyniam vyčítajú prílišnú emocionalitu, nekoncentrovanosť, nevyspytateľnosť a úskočnosť. Emócie podľa muža na pracovisko nepatria. Sú vec čisto súkromná. Ženy toto rozlíšenie nerobia. Dávajú najavo svoju neľúbosť i podráždenie a potom sa čudujú, keď chlapi ich opodstatnené námietky zmetú zo stola s tým, že "to je osobná nevraživosť". Nekoncentrovanosť vyplýva z toho, že pri hovorení sa zapája u ženy viac mozgových centier. Žena si všíma širšie súvislosti a snaží sa ich partnerovi priebežne vysvetliť. Preto sa často "zacyklí" a stratí niť rozhovoru skôr, než sa dostane k podstatnému. Pod nevyspytateľnosťou sa skrýva ženská schopnosť priebežne meniť pravidlá a používať pri riešení problémov aj také techniky, o ktorých muži netušia alebo sú pre nich tabu (napríklad rozhodovanie na základe analógií). Do tohto obvinenia spadá aj ženská skúsenosť, že o nič netreba žiadať priamo, ale že stačí len naznačovať. Muži robia len to, o čo ich požiadajú. A tak sa im stále zdá, že žena chce niečo iné, než hovorí. Úskočnosť je tiež daná ženskou schopnosťou porušovať pravidlá, manipulovať pomocou emócií a bojovať "z úzadia". Muži sú zvyknutí vyhlásiť boj, vybojovať ho a potom sa podľa možnosti pomeriť alebo odkázať na najbližšiu príležitosť revanše. Ženy boj nevyhlásia, bojujú všetkými dostupnými prostriedkami ("účel svätí prostriedky") a boj končí likvidáciou jedného z bojujúcich. Veľmi často zneužívajú ochrancovský pud mužov - nájdu si medzi kolegami niekoho, kto ich šarvátky vybojuje miesto nich.


Ženy o mužoch
Ženy kolegov vinia z toho, že sú prehnane logickí, kariéristickí, šovinistickí.
Snaha každú vec logicky rozobrať a zvážiť privádza pragmatické ženy do zúfalstva. Pamätám sa, ako mňa vedeli rozzúriť moji kolegovia, keď som nastolila problém a čakala rýchle, operatívne riešenie. Obaja si sadli a dlhé hodiny rozoberali problém zo všetkých strán. Prišli pritom na zaujímavé a nezanedbateľné zistenia, ale ja som si medzičasom "zahasila", čo sa dalo - a oni to na záver veľkoryso skritizovali. Kariérizmus mužov vnímajú ženy cez ich schopnosť použiť lakte a manipulovať mienku nadriadených, keď sa chcú presadiť. Mužom vždy ide o získanie maximálnej výhody bez ohľadu, na čí úkor to bude. Ženy, vychovávané k vzájomným výhodám, nie sú schopné mužský postoj akceptovať, hoci zjavne vyplýva z ich potreby presadiť sa a obhájiť svoje miestočko na slnku. Ženu preto často vinia mužov, že robia kariéru na ich účet. Šovinizmus mužov pramení z toho, že nie sú zvyknutí na ženskú spoločnosť a nevedia, ako sa v nej zachovať. (Je to, mimochodom, to isté, čo zažíva žena, keď sa dostane do čisto mužského kolektívu.) často chlapi reagujú podráždene na ženskú manipulatívnu submisiu, a to tým, že sa začnú tvrdšie presadzovať. A kdesi na okraji vedomia chápu, že žena má vlastnosti, v ktorých ich prevyšuje - a boja sa konkurencie.

Memento pre mužov
Pokiaľ máte kolegyne, ktoré vás rozčuľujú nedostatkom vecnosti, uvedomte si, z čoho vyplýva a aké výhody vám spoločne môže priniesť. Upozornite kolegyňu, nech najprv vetou-dvoma povie, v čom spočíva problém, a že vy sa budete na pozadie potom pýtať sám. Vaša pomocná ruka ju prevedie spleťou informácií, ktoré je schopná poskytnúť, k tým, ktoré potrebujete počuť ako prvé.
Nebojujte nikdy bitky vašej kolegyne. Ak narieka pred vami, že ju šéf utláča, netýka sa vás to. Skúste vetičku: "A ako to vidí on?" Je to jasný signál - a ženy vedia signály mimoriadne dobre interpretovať. Nebojte sa spolupráce. Veľa žien je kreatívnych, ale chýba im chrbát, za ktorý by sa skryli. Urobte tandem. Vy čerpajte jej postrehy a obhajujte jej stanoviská voči ostatným, pokiaľ vás o nich dokázala presvedčiť. Ale nespoliehajte slepo na jej názor. Overujte a preverujte - lebo nepoznáte všetky prostriedky, ktorými vie žena manipulovať. Nasadzujte ženy v oblastiach, kde môžu dosiahnuť mimoriadne výsledky - pri odhade partnera, zbieraní zákulisných informácií a vytváraní globálneho náhľadu na problém. Ukážte im, že ich v tejto funkcii absolútne akceptujete. Z času na čas ich pochváľte.

Memento pre ženy
Ak máte vystupovať pred mužským publikom, utrieďte si myšlienku. Nepostupujte spôsobom "príčiny vzniku problému - problém - možnosti odstránenia", ale stavajte problém na prvé miesto. Musíte upútať mužskú pozornosť a udržať si ju. Používajte prehľadné členenie ("po á, po bé, po cé"). Pokiaľ vaše pocity vedú k istým záverom a vy o tom máte informovať kolegu, hovorte práve v opačnom poradí: "Myslím si, že... Dokladajú to tieto skutočnosti... A navyše som spozorovala/mám pocit, že..." Nebojujte na život a na smrť. Zisťujte, podľa akých pravidiel muži postupujú (keď sa ich spýtate, ochotne vám ich vysvetlia), a používajte ich aj vy. Neporušujte pravidlá. Ale pamätajte si, že ak sa vám podarí interpretovať ich v danom prípade podľa svojho, urobte to verejne - vyhráte a získate si ešte aj úctu okolia. Nečakajte, že muži sa budú snažiť porozumieť vašim náznakom. Oni ich ani nezbadajú! Ak niečo chcete, povedzte to priamo a povedzte, prečo to chcete (výlučne racionálne argumenty!) a čo ste ochotná vy pre to urobiť. To je postup, aký vám vynesie aspoň potlesk a sympatie, ak už nie splnenie želania. Neinterpretujte mužské výroky. Berte ich ako to, čo sú - väčšinou sa za výrokom totiž nič iné neskrýva. A ak predsa áno, máte ešte vždy paletu protiopatrení, o ktorých sa mužom ani nesníva...

 

Ako si teda navzájom porozumieť, alebo mužsko-ženská komunikácia v praxi .-)


Ak máte problémy s mužmi/ženami v svojom pracovnom prostredí, môžem vám poradiť spôsob, ako ich riešiť bez toho, aby ste ich priznali (typická ženská manipulácia!). Na trhu existuje jedna vynikajúca kniha k tejto téme - Adrienne Mendellová: Jak myslí muži. Postavte sa do pozície, že nemáte čas na jej čítanie a chcete sa dozvedieť, čo v nej stojí. Požiadajte kolegu (kolegyňu), či by ju nečítal(a) a neinformoval(a) vás. Vo vzájomných diskusiách si potom môžete vyjasniť nejeden sporný bod.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Talent management
 

Příspěvek je věnován způsobu chápání manažerského nástroje “talent management“ v organizacích, jeho historickému vývoji, jeho různým současným pojetím a úzkým místům. Představeny jsou možné definice a nejčastější multidimenzionální modely nadání a talentu. V příspěvku je vymezen pojem talent management, včetně jeho modelů, vycházejících z konceptu řízení lidských zdrojů. Součástí popisu tohoto manažerského nástroje je pohled z vědeckého hlediska a zamyšlení se nad otázkami kontinuity podpory nadaných od dětství až do produktivního věku. Shrnuty jsou současná pojetí talent managementu v organizacích a trendy budoucího vývoje. Zároveň jsou přidány kritické postřehy k jednotlivým přístupům k tomuto manažerskému nástroji.

Úvod - cílem této stati je rozbor manažerského nástroje jménem „talent management“, zamyšlení se nad obsahem tohoto pojmu, nad procesy, které se za ním skrývají a nad jeho významem. Lidé se nerodí se stejným nadáním a talentem, liší se ve svých schopnostech, dovednostech, vlastnostech, mají rozdílné charakterové a osobnostní atributy. Rozdílnost umožňuje nahlížet na každého jedince jako na individualitu, hledat v něm jeho největší přednosti a podporovat je. Mělo by se stát přirozeným přistupovat k nadaným a talentovaným lidem jako k něčemu velice cennému, snažit se tyto lidi plně motivovat, umožnit jim přístup k potřebným zdrojům, které jim umožní se realizovat. Věříme, že tito lidé se pak mohou celé společnosti odměnit vytvářením hodnot, které posunou tuto společnost kupředu, k většímu blahobytu a zároveň k prosperitě a technologickému pokroku. Talent management je nástrojem, který přispívá k formování takových výjimečných jedinců.

Talent management v organizacích - nejprve se zamyslíme nad definicí termínů nadání, talent a talent management, poté se pokusíme o krátký exkurz do světa modelů talent managementu a do jeho chápání na vědeckém poli. Pokusíme se nastínit některé otázky týkající se podpory nadaných v kontextu přechodu ze škol do zaměstnání.

Definice talentu a nadání - talent management je slovní spojení skládající se ze dvou slov – talent a management. Doslova tedy v ryzí češtině by překlad zněl „řízení a vedení talentů“. Abychom mohli pochopit, co se skrývá pod tímto souslovím, je třeba si nejprve definovat termíny talent, nadání, to jsou však sami o sobě neuchopitelné pojmy. Existuje značné množství jejich definic a pojetí. Někdy jsou talent a nadání chápány jako synonyma, jindy autoři rozlišují význam těchto pojmů. Jednu z definic předkládá psychologický slovník: Talent je „soubor schopností, zpravidla považovaný za vrozený, umožňující dosáhnout v určité oblasti nadprůměrných výkonů; talent je též označován jako projevené nadání, tj. odhalený úspěšnými výkony; někdy nazýván tvořivé nadání“ (Hartl, Hartlová, 2000, s. 597). Havigerová (2012) se domnívá, že „nadání je vrozený předpoklad k podávání nadprůměrných výkonů obvykle pouze v jedné dimenzi“ (Havigerová, 2012, s. 18). „Aby se nadání projevilo a jedinec z něj vytěžil maximum, je nezbytné, aby bylo doprovázeno také určitými osobnostními, volními a dalšími charakteristikami. Cílem není práce s nadáním, ale práce s nadaným dítětem, nadání je třeba brát v kontextu celého systému“ (Havigerová, 2012, s. 18).

Hříbková (2009) chápe nadání a talent jako potenciál. „Nadání je totiž často chápáno jako potenciál (potenciálem mohou být myšleny např. schopnosti, motivace, vlastnosti a rysy atd.) na straně osobnosti k určité činnosti, podmiňující mimořádný výkon (výsledek, produkt činnosti). Ať už si za potenciál dosadíme jakýkoliv druh schopností nebo osobnostní vlastnost, v případě, kdy se mluví o nadání, musí následovat pouze výkon superiorní, mimořádný, ne jakýkoliv. Někdy se lze setkat s chápáním nadání ve smyslu potenciálu pro učení, ve kterém je brán zřetel především na rychlost učení“ (Hříbková, 2009, s. 43). Existuje mnoho pohledů na talent, o tom svědčí také množství publikací vydaných, ale i přístupů k talentu a abstraktních konstruktů vytvořených pro účel porozumění. Jisté je, že plochá definice nestačí, není schopna jednak talent skutečně exaktně vymezit, ale též neobsahuje dynamiku nositele talentu, jeho vývoj v čase a přerod od potenciálního nadání k talentu. Portešová konstatuje, že „v současné odborné literatuře se již téměř nesetkáváme s jednotlivými definicemi nadání a talentu, ale spíše býváme seznámeni s šířeji koncipovanými modely, které se snaží postihnout nadanou osobnost v celém jejím rozsahu. Hovoří se o tzv. multidimenzionálním přístupu a jde o postižení nadání nebo talentu jakožto výsledku vzájemného působení osobnostních faktorů, faktorů prostředí a někdy i dalších proměnných, jako je například štěstí a náhoda“ (Portešová, 2009).

Od konce 70. let 20. století začíná vznikat mnoho modelů talentu. Někteří autoři začínají striktně rozlišovat mezi pojmy vloha, nadání a talent. Objevují se modely multidimenzionální, zahrnující přístupy kognitivní, vývojově osobnostní a sociálně-kulturní. Modely popisují talent jako fenomén, který není v naší moci přesně definovat, můžeme ho však dobře popsat, dívat se na něj z mnoha pohledů a zároveň ho také studovat v mnoha vědních disciplínách. Například Havigerová (2012) se dívá na talent z pěti různých pohledů. První pohled je pohledem teoretickým, kde se snaží talent a nadání vymezit, klasifikovat z různých hledisek. Druhý pohled je pohledem biologickým, kde se snaží popsat, jak funguje náš mozek a procesy související s nadáním. Třetím pohledem je pohled rodu, který se zaměřuje na atributy člověka a nadání. Čtvrtým pohledem je pohled vzdělavatele, kde podrobně popisuje obecné charakteristiky nadání a podporu především nadaných dětí. Posledním pohledem je pohled souputníka, kde mimo jiné popisuje obecné principy práce s mimořádně nadanými.

Uvádíme nejznámější multidimenzionální modely talentu (přesněji talentu a nadání). Prvním modelem je model Mőnkse (obr. 1). Mőnks (1992) poukazuje na fakt, že na nadání nepůsobí jen faktory individuální, jako je motivace, kreativita a výjimečné schopnosti, ale i faktory sociální, což jsou škola, vrstevníci a rodina. Nadání a talent jsou pak průnikem všech těchto faktorů. Pokud se sejdou v pozitivním slova smyslu, jde o optimální situaci a můžeme hovořit a skutečném nadání a talentu. Druhým modelem je triarchický model dle Sternberga (obr. 2). Sternberg (1997) zpochybňuje objektivitu měření IQ testů a tvrdí, že skutečná inteligence vychází především ze zkušeností. Nadání a talent staví na modelu, kde definuje tři druhy nadání: analytické, syntetické a praktické. Přičemž analytické a syntetické nadání umožňuje problému nebo novým situacím rozumět a praktické nadání pak umožňuje problémy a nové situace řešit. Sternberg (2005) později svůj model rozšiřuje o další faktory, jeho nový model WICS (Wisdom, Intelligence, Creativity, Synthetized) ukazuje na skloubení faktorů inteligence, moudrosti a kreativity. Pokud jsou tyto faktory synergicky skloubeny, je výsledkem mimořádné nadání.

Třetím modelem je model Gagneho (obr. 3). Gagne (2005) se snaží nadání a talent popsat dynamicky. Především striktně rozlišuje tyto dva pojmy. Nadání chápe jako potenciál, který se může, ale i nemusí přeměnit na talent. Talent je již praktickou aplikací nadání. K přeměně nadání na talent pak pomáhají takzvané katalyzátory, což je prostředí, učení, osoby, náhoda a další faktory. Zajímavým předpokladem je, ze Gagne (2005) udává, že nadaných lidí je přibližně 10 % populace, ale tento předpoklad nikterak empiricky ani vědecky nepodkládá. Talentovaná osobnost je tedy dle Gagneho modelu vždy nadaná, avšak nadaná osobnost nemusí být talentovaná. Poslední zmíněný model je modelem vystihujícím dynamiku vývoje talentu, exklusivitu talentu v populaci, a katalýzu přerodu potenciálu nadání na talent. Tento model skutečně vystihuje to, co si mnozí z nás intuitivně představují jako proces způsobující přerod z nadaného člověka na skutečného talentovaného jedince. Samotný talent bude vždy předmětem výzkumu a mnohé další vědní obory jako například genetika, molekulární biologie, sociologie a andragogika, mohou významně přispět k našemu porozumění talentu samotnému a nahlížení na něj.

Modely talent managementu

Talent management je pojem poměrně nedávný (samotný pojem talent management pravděpodobně vznikl až v roce 1997 a nabral na popularitě vydáním knihy „The War for Talent“ v roce 2001). Představíme si několik často uváděných definic tohoto pojmu. Armstrong (2007) uvádí, že talent management je souborem činností, které mají zabezpečit, aby organizace motivovala talentované lidi, rozvíjela je, dokázala je udržet a využít jejich potenciál. Pohlíží na talentované zaměstnance, jako na hlavní aktivum organizace, tudíž cílem talent managementu by mělo být podporovat talenty a zajistit, aby svou činností co nejvíce přispívali k prosperitě organizace. Hroník (2007) pohlíží na talent management jako na nástroj pro řízení kariéry a nástroj pro zvyšování výkonnosti nadaných jedinců. Poukazuje také na to, že talent management je zdrojem konkurenční výhody organizace. Barták (2010) uvádí, že řízení talentů znamená „chápat každého jedince jako jedinečnou, nezaměnitelnou osobnost, která disponuje mj. i předpoklady, s nimiž sice zažloutlé personální normativy nepočítaly, nicméně představují výrazný vklad, který moudrá firma dokáže ocenit a využít“ (Barták, 2010, s. 91).

Všechny zmíněné definice jsou spíše pokusy o vymezení pojmu, ale samozřejmě nemohou obsáhnout celý proces řízení talentů, jeho vývoj, způsoby a metody. V důsledku toho, že definice nevystihují pojem procesuálně, vznikají modely (obdobně jako u pojmu talent), které se snaží přiblížit talent management z různých úhlů pohledu, vyzvidhnout jeho důležité aspekty a popsat celý proces řízení a vedení talentovaných jedinců. Uveďme tedy stručně některé základní modely talent managementu, které vznikaly většinou v posledních dvaceti letech. Prvním modelem je tradiční lineární model. Vhodně jej popisuje Horváthová (2011), model je jednoduchý a organizace se zaměřuje na dvě hlavní činnosti, lineárně časově navazující a to talent získat a poté udržet. Model ale opomíjí rozvíjení a umísťování talentů v organizaci.

Druhým modelem je model „Develop-Deploy-Connect“. Podle Horváthové (2011) tento model vychází z potřeb jedince a potřeb organizace, jež se snaží efektivně propojit. Zabývá se vhodným rozmísťováním talentů v organizaci, jejich rozvojem a podporou, formou propojení s ostatními lidmi, kteří jim pomáhají s plněním úkolů. Třetím modelem, který uvádím, je model Bourdeaua a Ramstada (2005), kteří definují takzvaný „talentship“. Podstatou tohoto modelu jsou čtyři faktory – LAMP (Logic, Analysis, Measures, Process). Autoři tvrdí, že pokud jsou správně nastaveny procesy v organizaci na základě logiky, analýz a vhodných měření, potom můžeme efektivně spojit řízení talentů se strategickými cíli organizace. Talent pool (skupinu vybraných talentovaných jedinců v organizaci) a jeho řízení pak vidí jako součást strategie organizace (Bourdeau, Ramstad, 2005). Talent management je manažerským nástrojem. Přistupovat tedy k němu exaktně je složité. Důležité je, aby vymezení talent managementu pomohlo při jeho praktickém využití. Totéž si myslí Renzulli o definici samotného talentu. Renzulli (2005) se zamýšlí, proč se zabývat definicí, když neexistuje? Dochází k závěru, že každé vymezení je účelné a účelem je právě tento pojem uchopit pro výzkum a jeho následné použití a rozvoj.

Talent management z vědeckého hlediska

Není snadné hledat vědecké studie a výzkumy, zabývající se talent managementem. V poslední době se situace výrazně zlepšila, což je možné přikládat především snaze o prokázání efektivity talent managementu jako nástroje. V populární literatuře, praktické literatuře, zabývající se řízením lidských zdrojů, se talent management vyskytuje naopak často. Mnohdy je však zaměňován s řízením následnictví nebo běžným řízením lidských zdrojů. Uvádíme některé dostupné vědecké studie, zabývající se talent managementem a jejich významem a dopadem:

Talent management - vědecká studie, empiricky prokazující provázanost mezi investicemi do zaměstnanců a výsledky organizace (Gerhart et al., 2000).
Studie prokazující asociaci mezi adaptací zaměstnanců na klíčové funkce a profitem firmy (Lepak, Snell, 2002 ; Lepak et al., 2003).
Korelace mezi používáním metod řízení lidských zdrojů a výkonem organizace, obratem (Huselid, 1995).
Většina studií se zabývá tím, zda talent management skutečně koreluje s prosperitou organizace (přesněji firmy), zda má v důsledku vliv na ekonomické ukazatele, jako jsou obrat, růst a jiné. Studie ale opomíjejí mimo firemní sféru a uplatnění talent managementu právě v této oblasti. Předmětem zkoumání také nejsou ostatní hodnoty, které se nedají vyčíslit penězi. Jeden z pokusů zahrnout například atraktivitu firmy, provedl Venkateswaran (2012). Jeho výsledky dokladují, že existuje asociace mezi talent managementem a atraktivitou firmy, avšak opomíjí skutečný rozbor ostatních proměnných. Jeho výběrem byly pouze firmy z oblasti softwarového průmyslu, jemuž se daří a prožívá ekonomický rozkvět. Jak sám autor uvádí v závěrečném shrnutí, nelze vypovědět nic o kauzalitě, jelikož zde nevíme, co je příčinnou a důsledkem. S ohledem na ostatní proměnné jsou výsledky velice sporné, tak je tomu u mnoha dosavadních studií, na což poukazují (Lewis, Heckman, 2006).
Otázky kontinuity práce s talenty od dětství do dospělosti

Můžeme se přít o vědecké důkazy významu talent managementu, o jeho skutečném obsahu a rozsahu, ale řízení talentovaných dospělých v organizacích by mělo být pokračováním práce s nadanými dětmi ve školách a na univerzitách. Nadání se rozvíjí od útlého dětství, talent je jeho výsledkem. Talent si ale musíme udržovat, pracovat na něm a mnohdy ho též posilovat (Kursch, 2014). K podpoře nadaných dětí už dochází na základních školách, středních a vysokých školách. Prácí s nadanými se dokonce zabývá školský zákon, který „vymezuje mimořádně nadané žáky a studenty jako jedince se speciálními vzdělávacími potřebami, kterým je umožňována organizace vzdělávání“ (Průcha, Veteška, 2014, s. 189). Situace se ale mění, když nadaní odejdou ze škol. Mnohdy jsou tak dobří, že jsou ve svých zaměstnáních výkonní, tudíž zasypáni ohromným množstvím náročných úkolů, jsou vystaveni velkým odpovědnostem a časově také tolik vytíženi, že na skutečný rozvoj talentu nezbývá místa. Mnozí jsou naopak nepochopeni a ustrnují ve svém rozvoji. Někteří jsou naopak velice dobře vedeni a podporováni (jedná se především o oblasti sportu a hudby, kde je talentům věnována velká pozornost). Ve stádiu přechodu z dětského věku do dospělosti pak nastává vakuum ve vědeckých výzkumech. Kolik nadaných studentů je dále rozvíjeno v zaměstnání? Jak dopadají? Jak se uplatňují? Jsou součástí následného talent managementu v některých organizacích? Tyto otázky zůstávají nezodpovězeny. Stejně tak i skutečný stav talent managementu v organizacích, soukromých i veřejných, jeho efektivity, používání metod, jeho četnosti a oblíbenosti v organizacích. I přes tento nedostatek, talent management můžeme chápat jako pokračování práce s nadanými ve školství, jejich následný rozvoj se zaměřením na přínosy pro jednotlivé organizace a tudíž i na celou společnost. Důraz na podporu talentovaných se pravděpodobně bude odrážet na posunování lidských hranic (stejně také analogicky je to ve sportu). Zůstává otevřenou otázkou, zda bychom neměli podporovat talentované dospělé nejen v rámci organizací, ale i jiným způsobem. Jako se pedagogika zabývá prací s nadanými dětmi, tak i andragogika by se měla zabývat prací s talentovanými dospělými a věnovat těmto tématům větší pozornost, a to především v oblasti zkoumání talent managementu v kontextu celoživotního vzdělávání.

Talent management a jeho různá pojetí

V současné době existují přibližně čtyři hlavní proudy chápání talent managementu, rozvíjejícího se manažerského nástroje. Od nich se také odvíjí realizace programů talent managementu v organizacích. První skupinu nahlížení na talent management tvoří autoři, kteří chápou talent management jako kolekci metod, činností a aktivit organizace, s cílem správného výběru, rozvoje a udržení talentů v organizaci. Zástupci tohoto pohledu jsou například (Byham, 2001; Heinen, O’Neill, 2004) a dále například poradenská společnost (Mercer, 2005). Tomuto přístupu budeme říkat přístup klasický. Jde o tradiční model chápání talent managementu, kde klíčovou a vůdčí roli hraje Human Resource (dále jen HR) oddělení. HR oddělení vypracovává program talent managementu pro organizaci, kde doporučuje metody výběru talentů, rozvoje a jejich udržení. Využívá experty v různých oborech při navrhování a realizaci těchto metod (například kompenzační oblast, motivační oblast). Zdůrazňují se zde programy na vzdělávání, řízení nástupnictví, motivační a další podpůrné programy pro řízení talentovaných jedinců. Tento klasický přístup je na hraně s normálním řízením lidských zdrojů v organizaci a v současné době je mu vytýkáno, že neumožňuje skutečně měřit přínos talent managementu pro organizaci.

Druhou skupinou autorů jsou ti, kteří talent management definují jako řízení skupin (poolů) nadaných lidí, kteří z těchto skupin vstupují napříč organizací do klíčových pozic. Tímto postupem je zajištěno nejlepší následovnictví. Takové pojetí se objevuje u mnoha autorů, uveďme například (Kesler, 2002; Pascal, 2004). Hlavním cílem talent managementu je zde zaměření se na správnou přípravu skupin (talent poolů), jejich další plánování a začlenění talentů do klíčových funkcí. Metody výběru, rozvoje a udržení talentů jsou stejné jako v klasickém přístupu. Talent pool je navíc jakousi „metametodou“ a zároveň prostředkem na řízení talentů. Tento přístup je často podroben kritice, že je spíše postaven na řízení následovnictví a ignoruje ostatní dimenze, které talent management přináší. Nedostatek tohoto přístupu spočívá také v tom, že talentovaný jedinec mnohdy při kariérním postupu, díky přidané administrativě a úkonech s ní spojených na řídící klíčové pozici, může být naopak utlumen tím, že se plně nevěnuje činnosti, která skutečně naplňuje jeho samého a je spojená právě s jeho nadáním a talentem.

Třetí skupina autorů považuje talent jako vysoce přínosný a nahlíží na každého jedince (zaměstnance) jako na „potenciálně talentovaného“, tudíž obecně prospěšného pro celou organizaci, ale i celou společnost. Talent management by měl být nastaven tak, aby měl každý člověk v zaměstnání možnost svůj talent uplatnit na kterékoli pozici. Tvoří se tedy „společenství talentů“, ale talentovaní nejsou řízeni ve smyslu následovnictví, ale ve smyslu rozvoje za účelem obecného přínosu. Filozofií zde je zacházet s každým jedincem jako talentem, cenným zdrojem a umožnit mu maximální prostor pro rozvoj uvnitř, ale i vně organizace (Schweyer, 2004). Organizace používají metody pro rozčleňování talentů do výkonnostních úrovní a volí k nim rozdílný přístup. Nejvíce známou metodou je hodnocení výkonu (Handfield-Jones et al., 2001). Management organizací, podporující tuto strategii, věří, že jim přinese konkurenční výhodu a zastávají názor, že obecná podpora talentovaných jedinců vytváří hodnoty pro celou společnost a zároveň zvyšuje atraktivitu jejich organizace. Nedostatkem zcela zřejmým je, že tento přístup popírá samotný talent jako něco výjimečného a považuje vlastně každého za talent, tudíž náklady na individuální rozvoj každého jedince v organizaci jsou vysoké. Následkem toho může docházet ke kontraproduktivnímu efektu způsobujícímu, že podpora opravdu vysoce talentovaných jedinců není dostatečná, právě kvůli časovým a finančním zdrojům, které jsou spíše věnovány podpoře přístupu „ke všem jako talentům“.

Čtvrtá skupina pohlíží na talent management jako na součást strategického programu organizace. Strategie organizace je pak především rámcem pro vybudování programu talent managementu na základě analýzy celé organizace a pro nastavení vhodných měřitelných procesů a vylepšení k dosažení strategických cílů. Takové propojení talent managementu se strategií organizace popisuje např. Bourdeau a Ramstad (2005). Tento pohled na talent management je dnes zastáván mnoha předními vědci v oboru řízení lidských zdrojů. Poslední přístup k „talent management“ reprezentuje skupina autorů volajících po změnách paradigmatu. Elegbe (2012) je přesvědčen, že především globalizace a prudký rozvoj informatiky jsou hlavní příčinou pro změnu myšlení. V tabulce 1 jsou uvedeny některé nové pohledy na talent management, snažící se překonat dosavadní přístupy. O nutnosti změny paradigmatu se také zmiňují Bowman a Hird (2014, s. 76), kteří poukazují na nedostatky současného pojetí talent managementu jako nástroje, o který se stará především oddělení řízení lidských zdrojů a zdůrazňují především nutnost zapojení všech manažerů v organizaci. Také zdůrazňují, že při rozvíjení talentů – expertů je třeba volit jiné metody, než pro talenty manažery.

Manažerské paradigma Globální myšlení a praxe
Talent management je výhradně zodpovědností HR oddělení Řízení talentů je nejdůležitější zodpovědností všech manažerů. Je jejich povinností podporovat talenty v organizaci, musí zaujímat proaktivní postoj k rozvoji talentovaných Vzsoký výkon poskytuje dostatečný základ pro predikování úspěchu zaměstnance a jeho nominaci na postup v kariéře. Postup a povýšení by se mělo zakládat na zkušenostech a současné úrovni výkonu Vzsoký výkon je indikátorem kompetencí, mistrovství provádět určité úkoly, přebírat zodpovědnost, ale není nezbytně predikátorem pro úspěch ve vyšších úrovních funkcí. Výkon a potenciál musí být brány v úvahu společně při rozhodování o dalším postupu a být hlavní determinantou pro povýšení do vedoucích pozic Nejdůležitějším instrumentem pro nábor zaměstnanců je popis práce Nejdůležitějším faktorem pro nábor je vypracovaný model souboru kompetencí pro pracovní pozici. Kompetence jsou základem pro budoucí kariérový vývoj zaměstnance Je dostatek talentovaných na trhu, hlavně v oblastech s vysokou nezaměstnaností Talentovaných není nikdy dostatek, válka o talenty je globální a dochází také k velkému "odlivu mozků" z oblastí s vysokou nezaměstnaností Mobilita a kariérový růst jsou faktory, kvůli kterým zaměstnanci zůstávají v organizacích Organizace by si měli uvědomit, že mobilita a růst už není pouze v rámci organizace, ale je výzvou pro talentované napříč organizacemi v současném globálním světě

Každý přístup k „talent management“ má své přednosti i nedostatky. Vhodnou kombinací přístupů lze docílit optimálního řešení pro konkrétní implementaci talent management programu v dané organizaci (zde bych použil svůj novotvar TM2, což znamená Taylor Made Talent Management). Takto sestavený program je programem ušitým na míru pro vybranou organizaci, na základě vstupních a požadovaných výstupních parametrů a může vhodně kombinovat prvky všech popsaných hlavních proudů v této oblasti. Kudy se „talent management“ dále vydá, nemá cenu spekulovat, avšak cesta individuálního plánu, vytvořená odborníky z oblastí pedagogiky, psychologie, personálního řízení, sociologie a andragogiky, skloubená se zkušenostmi praktického využití metod těchto disciplín, je cestou možného budoucího vývoje. Talent management je důležitou součástí mnoha organizací. V některých případech může být zaměňován s klasickými postupy řízení lidských zdrojů. Pokud je s ním ovšem správně zacházeno, je skutečným přínosem pro organizace i společnost, byť těžko měřitelným.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
 

To, že vzdelávanie a rozvoj zamestnancov prispieva ku konkurencieschopnosti organizácie, je už odborníkom pomerne známe, i keď stále sa nájdu predstavitelia podnikateľských subjektov, ktorí ho chápu skôr ako nákladovú položku. A to je omyl.

Vzdelávanie je investícia a nie náklad.

Investície sú určené pre podniky a organizácie, ktoré očakávajú, že budú na trhu figurovať dlhšiu dobu, teda investície sú prostriedkom pre udržanie sa v pretekoch na dlhé trate. "Ak si myslíte, že vzdelanie je drahé, skúste nevedomosť." - Derek Bok Fakt, že úroveň a kvalita vzdelania podmieňuje úspech každého podniku, je jedným z dôvodov, prečo by mali byť zamestnanci vedení k ďalšiemu rozvoju a vzdelávaniu. Tento nepretržitý a cieľavedomý proces rozvoja zamestnancov od najnižších až po vedúce pozície sa odlišuje v rozsahu a forme, a, samozrejme od vyčlenených finančných prostriedkov a plánovania ľudských zdrojov.

Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov má za cieľ zvyšovať ich kvalifikáciu a potenciál učiť sa zručnosti a vedomosti, ktoré sa vzťahujú na zodpovednosť, kompetencie a pracovnú činnosť realizovanú v súlade s podnikateľským plánom podniku. Okrem kvalifikácie zamestnancov ponúka vzdelávanie aj iné výhody, ako sú zvýšenie produktivity práce , ako aj atraktivity podniku, zlepšovanie pracovných a medziľudských vzťahov a zanedbateľná nie je ani motivácia zamestnancov. Forma a typ vzdelávania najčastejšie vychádza z interných hodnotení, a v prevažnej väčšine spoločností ide o plánovaný a dlhodobý proces. Medzi formy vzdelávania patria tréningy, školenia, koučovanie, konzultácie, mentoring, stáže v zahraničných firmách, rotácia zamestnancov a podobne.

Ako bolo vyššie spomenuté, vzdelávanie zamestnancov je plánovaný proces a každý plán musí obsahovať ciele, ktoré musia byť merateľné. Preto by v cieľoch školení malo byť jasne a zrozumiteľne popísané, čo by mal byť zamestnanec po absolvovaní daného školenia schopný dosiahnuť. Po ukončení vzdelávacej aktivity je dôležité vyhodnotiť, či investície, ktoré doň spoločnosť vložila, priniesli alebo prinesú žiadané výsledky. Pre relevantnosť výsledkov sa odporúča tiež venovať pozornosť výsledkom s istým časovým odstupom.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Vzdelávanie zážitkom
 

pristihnete sa pri tom, že ste mysľou niekde úplne inde. Ak si účastníci po vašej prezentácii zapamätali minimum informácií, načo ste potom organizovali školenie? Nebolo by lepšie poslať informácie mailom, nech si ich účastníci naštudujú. Ak vám nevyhovuje zaužívaný spôsob prezentovania a chcete ho zmeniť, ponúkame vám niekoľko tipov, ako aj z naoko nezaujímavých tém urobiť pútavé školenie. Čím viac je vaše školenie nabité faktami, tým viac potrebujete zaraďovať prvky na odľahčenie témy. Tým dosiahnete, že celkovo téma bude ´viac stráviteľná. Ako?

• Zmena ako základ udržania pozornosti. Pozornosť po istom čase klesá. Ak bude pracovať monotónnym tempom, predvídateľným štýlom (účastníci presne vedia, čo bude nasledovať) - ako chcete, aby vás účastníci počúvali (a odniesli si to, čo sa majú dozvedieť???). Ako sa tomu vyhnúť? Zmenou. Striedajte spôsoby práce. Veďte monológ, no po čase rozprúďte diskusiu. Striedanie prezentovanie cez Power Point s prácou s flipchartom, prezentujte vy a následne dajte účastníkom skupinovú prácu ....

• Zakomponujte do prezentácií analógie (prirovnania). Čomu najmenej rozumejú vaši účastníci? Ktorým pojmom, procesom nerozumejú? Pátrajte po analógiách z iných oblastí fungovania. Keď som školila istú telekomunikačnú spoločnosť, účastníkom sme dali cvičenie, kde museli „bežným jazykom“ na mimopracovných príkladoch vysvetliť pojmy, ako je napr.: spliter, ruter, LAN, osobný firewall, virtuálny asistent .... Na tomto cvičení sa častokrát nádherne ukáže, kto rozumie kľúčovým princípom a kto má medzery ...

• Príklady – z reálnej praxe, čo sa stalo vám, kolegom, skutočné prípady, ktoré ste riešili. Týmto krokom prepojíte teoretické informácie s praxou. S príkladmi môžete pracovať rôznou formou – buď priamo nastolíte situáciu a poviete riešenie, alebo necháte účastníkov, nech sami premýšľajú, ako by danú situáciu vyriešili (tým zenergizujete skupinu).

• Príbehy – ľudia milujú príbehy. Príbehy sú ako „dochucovacie prostriedky“ prezentácie. Môže ísť aj o príbehy z mimopracovnej oblasti, ktoré však v závere prepojíte na tému, ktorou sa zaoberáte (vysvetlíte, resp. vyzvete účastníkov, aby premýšľali, ako uvedený príbeh súvisí s témou, čo sa ním chcelo povedať ...).

• Videá – Krátke ukážky na podporu pochopenia daného javu – opäť ako pri príbehoch, môžu sa priamo týkať témy, alebo môžu byť mimopracovné, ktoré sa však v nejakom bode dotýkajú preberanej témy. Resp. ich môžete uvádzať na začiatok daného bloku, po prestávke, kým sa všetci účastníci zoskupia do miestnosti. Týmto zapojíte do školenia aj pravú hemisféru, vtiahnete do akcie emócie, čím vytvoríte balans medzi raciom a emóciami.

• Interaktivita, Práca s otázkami – Nebuďte mudrcom na javisku. Buďte facilitátorom diskusie. Účastníci už prichádzajú s istým množstvom informácií, skúseností – berte to ako zdroj; ako ingrediencie pre „uvarenie“ toho najlepšieho skolenia, ktoré z ponúkaných možností môžete uvariť. Čím viac sú účastníci vtiahnutí do diania, tým viac majú pocit, že je to ICH školenie.

• Skupinová práca – Prestriedajte nalievanie informácií skupinovou prácou. Častokrát tie informácie, ktoré sú najsuchšou časťou školenia sa dajú nádherne naučiť účastníkov cez ich zapojenie. Dajte účastníkom úlohu (napr. definícia pojmov; ako si myslia, že je proces nadstavený; riešenie prípadových štúdií), nech prídu na odpovede sami a vy to v závere zhrniete, „upracete“.

• Prvky opakovania – tak toto je najviac prehliadaná časť, ktorá vám však zabezpečí najväčší úspech (z hľadiska, či sa účastníci skutočne naučili to, čo sa naučiť mali). Je nemožné naučiť sa informácie tým, že budeme počúvať informácie tri hodiny, pol dňa, celý deň či týždeň bez toho, aby sme mali priestor zastaviť sa a zrekapitulovať naučené, overiť si, čo vieme a kde máme ešte otázniky ... Nebežte s informáciami vpred. Využité malé (hoci 5 minútové) pauzy, kde si overíte, či účastníci preberanej téme rozumejú. Dá sa to urobiť rôznymi hravými formami. Napr. hra pravda/nepravda (kde prednesiete výrok a účastníci majú povedať, či je pravdivý, alebo nie); domino (kde dáte účastníkom kartičky, na časti z nich budú napísané pojmy, na druhej časti definície pojmov a úlohou účastníkov je ich spárovať ....). Možností je veľa.

• Energizéry po obede – ak na školení zapájate prioritne rozum, vytiahnite účastníkov z požívania tejto časti mozgu. Zaraďte rôzne energizujúce hry (najlepšie pohybové). Možno sa vám to zdá v tomto momente paradox voči tomu, čo robíte, no uvidíte, že účastníci to ocenia.

• Využite multizmyslovú skúsenosť – Howard Gardner, profesor na Harwarde, prišiel so zaujímavou informáciou. Doposiaľ sme verili, že existuje len jeden druh inteligencie (IQ). Pán Gardner zistil, že každý sme šikovní, len iným spôsobom. Niekomu z nás ide lepšie logické myslenie, druhí vie brilantne používať jazyk, ďalší typ je hudobne nadaný, resp. pohybovo. To, k čomu inklinujeme zároveň indikuje kanál, ktorým sa s ľahkosťou učíme. Zaraďte preto do školení informácie o multi inteligencii a uspokojte vzdelávacie potreby rôznych účastníkov.

• Dajte si záležať na vytvorení atmosféry na úvod – častokrát práve produktoví lektori hovoria, že priamo vbehnú do témy, len stručne povedia, o čo ide a už klikajú na prezentáciu a vhupnú priamo do školenia. Atmosféra, ktorú si vytvoríte na úvod, sa ponesie počas celého školenia. Využite kreatívne spôsoby otvorenia prezentácie: použite citát, príbeh, provokatívnu otázku, dajte účastníkom hádanku ... Ak si hneď v úvode otvoríte účastníkov, pripravíte dobrú atmosféru, budete z toho profitovať počas celého školenia. Účastníci budú uvoľnení, otvorení zdieľať skúsenosti či problémy, otvorenejšie vám budú klásť otázky v súvislosti s témou. Vhodná miestnosť – opäť častokrát produktoví tréneri hovoria, že školia v jedálni, v ktorej cítiť všetky výpary z kuchyne; v miestnostiach, kde je akurát priestor na stôl, stoličky a žiaden priestor na prípadné skupinové práce.

Ešte stále ste presvedčení, že produktové školenia musia byť nudné? Je to len zaužívaný mýtus, ktorý nikomu nevyhovuje, no všetci ho rešpektujú. Možností, ako oživiť školenie je veľa. Stačí len chcieť a mať odvahu využiť vyššie uvedené tipy.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Milión na vasom na úcte
 

CHYBY POČÍTAČA
Stephen C. Allison žil v období rokov 1966 až 1974 ako zahraničný pracovník v nemeckom Wiesbadene, pričom raz sa zabavil na účet manažéra malej pobočky banky, kam mu každý mesiac chodil príjem z práce v IBM. Jedného dňa sa na výpise z účtu objavila suma 999 999 999,99 nemeckej marky, vtedy asi 400 miliónov dolárov. Stephen sa rozhodol ísť do svojej banky, kde ho priateľsky uvítal manažér s úsmevom. Úsmev však rýchlo zmizol, keď Stephen manažérovi povedal, že chce zavrieť svoj účet. Manažér sa s nechápavým pohľadom opýtal, či nastal nejaký problém, ktorý ho k takémuto rozhodnutiu prinútil. Stephen odvetil, že je všetko v poriadku, len sa obáva mať takú veľkú sumu v takej malej pobočke, pričom mu podal svoj výpis z účtu. Podľa

Stephena manažér najskôr zbledol, ale potom ten vtip rýchlo pochopil, pričom obaja sa zasmiali nad evidentnou počítačovou chybou.
Jedného dňa sa monetárny teoretik a trader Andrew Bransford-Brown pozrel na svoj bankový účet a ostal prekvapený, lebo zostatok na ňom bol viac ako 2 milióny dolárov. „Uzatvoril som dôchodkové sporenie (približne 10-tisíc dolárov), no na účet som dostal z nejakého dôvodu 2,1 milióna. Mojou ďalšou myšlienkou bola otázka, ako presunúť peniaze na zahraničný účet. Potom so si uvedomil, že by trvalo deň až dva, kým by k takémuto transferu došlo. O pár hodín neskôr si banka zobrala peniaze naspäť.“

OPATRNÝ ŠŤASTLIVEC
Keď mal Thomas Zimmerman 18 rokov, prostredníctvom malej úverovej spoločnosti si zobral pôžičku na auto. Preto musel mať svojom sporiteľničnom účte aspoň 25 dolárov, aby mohol byť zákazníkom banky. Jedného dňa uhradil zvyčajnú splátku. Na doklade o zaplatení však videl zostatok 137-tisíc dolárov. Okamžite išiel do banky, aby chybu opravil. V jednoduchosti, celá sága sa pretiahla a trvalo až 7 mesiacov, kým ten, kto mu na účet peniaze vložil, zbadal svoju chybu. Banka si, samozrejme, stiahla z Thomasovho účtu všetky peniaze vrátane utŕžených úrokov. Podobne ako na Slovensku aj v USA platí, že ak na svoj účet nedopatrením dostanete cudzie peniaze, musíte ich vrátiť. Zimmerman neminul ani cent, čo bolo pre mladého človeka finančne rozumné rozhodnutie.

OD JEDLA PRE MAČKY K MILIÓNU
Bývalá hlavná manažérka pre hviezdy Abbe Diazová pre Quora napísala príhodu jednej jej kamarátky. Koncom 90. rokov kamarátke telefonovali z banky a požiadali ju, aby prišla do jej jednej konkrétnej pobočky. Pochopiteľne, kamarátka bola znepokojená, bola si istá, že to budú zle správy. Keď prišla do danej pobočky, ocitla sa v prepychovej mramorovej miestnosti. Okamžite po jej príchode sa zo stoličiek zdvihlo niekoľko bankárov v oblekoch a vrúcne ju uvítali potrasením ruky. Zaviedli ju do miestnosti s krásnym koženým kreslom oproti luxusnému mahagónovému stolu. Vysvitlo, že kamarát z detstva vložil na účet tejto dámy milión dolárov. Spravil tak potom, čo sa z konverzácie s ňou dozvedel, že jedla potravu pre mačky, aby mohla lepšie jedlo odložiť pre svoju dcéru.

Diazová sa so svojou kamarátkou stretla o niekoľko rokov neskôr potom, čo zažila toto neuveriteľné šťastie. Žena a jej dieťa už v tom čase žili usporiadaným a zaisteným životom. Svoje peniaze investovali a dividendy im ročne vynášali stabilný príjem 80-tisíc dolárov.
Photo
Add a comment...

Post has attachment
Životopis ako vizitka
 

ŽIVOTOPIS

Ak si ešte pamätáte, v škole nám tých typov životopisov predstavili niekoľko. Určite zabudnite na ten beletrizovaný. Rozprávky o vašom doterajšom živote nikoho zaujímať nebudú aj keď ich napíšete pekne. Iný ako štrukturalizovaný životopis spôsobí, že vaša žiadosť poletí rovno do koša.

PEVNÁ ŠTRUKTÚRA

Napísať takýto životopis správne je jednoduché. Má presne dané, aké údaje a v akej forme má obsahovať. Je stručný, jasný, výstižný, prehľadný a na rozdiel od toho beletrizovaného, je bez emócií. Obsiahnuť má základné informácie o vás, vaše vzdelanie, predchádzajúce zamestnania (radené od najnovšieho), vodičské, počítačové a jazykové zručnosti a v neposlednom rade povahové črty. Na internete sa dá nájsť niekoľko prototypov, do ktorých budete iba vypĺňať a životopis sa vytvorí sám. Odporúčam využiť niektorú z týchto platforiem, predídete tak zbytočným chybám.

NEKLAMTE

V životopise nikdy neklamte, nezveličujte a nepodvádzajte. Príde sa na to. Ak ste v angličtine začiatočník, napíšte to tam. Pokročilý rozhovor v cudzom jazyku na pohovore by vás totižto mohol nepríjemne prekvapiť. Tak isto preskúšanie, či ste v tom worde ozaj expert alebo iba pokročilý. Platí to aj pre výpočet vašich povahových vlastností. Nikto nie je dokonalý, takže ak nie ste kreatívny workoholik, nemusí to tam svietiť.

ZÁKLAD ZÁKLADOV

Ku každému životopisu sa pridáva aj žiadosť o zamestnanie alebo motivačný list. V ňom presviedčate, že práve vy ste pre firmu to najlepšie, že ju dobre poznáte a že jednoducho jediné dobré bude prijať vás. Základnú, pevne stanovenú formu si udržte. Formálna hlavička, oslovenie a fakt, že reagujete na danú konkrétnu pozíciu. Potom by sa hodil krátky odsek o danej firme a jej kvalitách (prečo je podľa vás dobrá) – nepreháňajte, seriózne zhodnoťte... Nový odsek a prechádza sa na vás, vaše znalosti, skúsenosti a prečo by ste sa práve vy mali byť novým zamestnancom. Napíšte aj to, čo firme môžete ponúknuť, ako a kam ju posunúť a podobne. Buďte kreatívny, ale slušný. Vyzdvihnite klady, ale nezhadzujte zápory. Netlačte nič do extrému. Iba presvedčte. Na internete nájdete kopec platforiem aj pre vytvorenie motivačného listu. Inšpirujte sa nimi, ale nekopírujte. Skopíruje ich ďalších 70 ľudí, ktorí sa budú hlásiť na vašu pozíciu. A už len tým, že vy budete iný, zažiarite.

AKTUALIZOVAŤ, AKTUALIZOVAŤ, AKTUALIZOVAŤ

Každá vaša žiadosť, ktorú zasielate musí byť prispôsobená špeciálne danej firme. Žiadne univerzálne frázy. Vy musíte byť konkrétny. Aby bolo vidieť, že tú firmu poznáte, chcete, zlepšíte a patríte do daného kolektívu zamestnancov. To je vaša výhoda.

ŽIADNE GRAMATICKÉ CHYBY

Ak náhodou nie ste majster v slovenskom jazyku a v písanom prejave sa vám sem-tam nejaká tá hrúbka pošťastí, poproste niekoho o kontrolu. Zbytočné chyby a slová, v ktorých ten nesprávne dosadený ypsilon bije do očí, vám opäť zníži body v hodnotení.

SUMA SUMÁRUM

Životopis a motivačný list sú vaša vstupenka. Vďaka nej sa vedľa vášho mena zapíšu prvé body. Vaše prvé skóre. Buď vás posunú ďalej alebo vyradia úplne. Nie je to žiadna veľká veda. Preto prosím, venujte pár hodín zostaveniu kvalitných dokumentov – napríklad aj pomocou tohto krátkeho manuálu. Aby ste svoje šance iba zvýšili.
Photo
Add a comment...
Wait while more posts are being loaded