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一個世紀以來,企業用AIDA的架構來看待人們的購買過程,AIDA模式及其變體,是許多企業對企業(B2B)公司「銷售漏斗」模式的基礎,但顧能研究公司(Gartner)指出,現代購買行為出現一個截然不同的情況。買方並沒有按照銷售漏斗的順序來移動,實際上反而是透過四個平行串流來運作,以作出購買決定。

4個活動分別為:探索、評估、引進參與、經驗,以下是一些要訣和見解,可協助你駕馭這些改變。

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銷售一向把重點放在買方,而非賣方。因此,有效的銷售模式都必須因應不斷改變的購買原則,而非忽視或抗拒那些原則。這對某些企業而言是一大轉變,這些企業的行銷、銷售人員訓練和輔助工具、以及更廣泛的組織流程,都反映了他們的市場中關於購買行為的過時假設。一個世紀以來,企業用AIDA的架構來看待人們的購買過程,希望把潛在顧客從「認知」(awareness)階段,引導到「興趣」(interest)、「渴望」(desire),最後到「行動」(action)。AIDA模式及其變體,是許多企業對企業(B2B)公司「銷售漏斗」模式的基礎,典型的銷售漏斗在一開始會有由行銷活動帶來的待開發顧客(lead),他們是「有可能成為顧客的人」(suspect),這種人經過驗證後成為「潛在顧客」(prospect),接著採取經過良好規畫和管理的步驟,讓他們成為真正的顧客。在每個步驟中,銷售人員理應執行一系列任務(通常是按順序進行),以完成銷售案。它是由內而外的流程,顧客關係管理(CRM)系統會提供資料,顯示那個過程在公司銷售...
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你在求職面談時需要讓對方知道的重點,不是「你很聰明、主動積極」,而是「你值得信賴」。

「信賴感」是我們很自然會在他人身上找尋的基本特質。假如你希望他人認為你值得信賴,就要展現出「親和」與「才幹」。「親和」代表你心存善念,「才幹」代表你能根據善念採取行動。

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你在求職面談時需要讓對方知道的重點,不是「你很聰明、主動積極」,而是「你值得信賴」。「信賴感」是我們很自然會在他人身上找尋的基本特質。假如你希望他人認為你值得信賴,就要展現出「親和」與「才幹」。「親和...
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我們總是在處理別人要求完成的事,要讓同事在百忙中注意到你的需求並不容易。所以假如你有事想請別人幫忙,記得直接講重點:別人要做什麼?何時做好?原因為何?

無論你是寫電子郵件、做簡報、向主管報告時,都請記得以下幾點要訣:
◎ 直截了當。
◎ 提供背景資料。
◎ 解釋原因。
◎ 結合大目標。

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我們總是在處理別人要求完成的事,要讓同事在百忙中注意到你的需求並不容易。所以假如你有事想請別人幫忙,記得直接講重點:別人要做什麼?何時做好?原因為何?無論你是寫電子郵件、做簡報、向主管報告時,都請記得...
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員工表現不佳或出錯,看了總是令主管洩氣。

不過與其痛罵員工、發洩你的壓力與憤怒,還有個更好的方法,就是表達你的同情心與求知心。

先別急著評斷員工,花點時間去了解事情的原因,親自指導員工,不但能建立員工的忠誠度與信任,工作表現也有可能轉好。

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員工表現不佳或出錯,看了總是令主管洩氣。不過與其痛罵員工、發洩你的壓力與憤怒,還有個更好的方法,就是表達你的同情心與求知心。先別急著評斷員工,花點時間去了解事情的原因,親自指導員工,不但能建立員工的忠...
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企業與強勢的供應商談判時,必須理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、願意跳脫框架思考,以及具備分析能力,以呈現公司的整體狀況,並產生有用的見解。

同樣重要的一點,就是決策高層必須投入的,不是戰術行動,而是策略行動。

詳見全文:http://buff.ly/1LmIkFS
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運輸業是世上最大的產業之一,全球五大汽車公司每年創造逾7500億歐元的營收,業界裡的名號全都是全球品牌──寶馬(BMW)、福特、戴姆勒(Daimler),但儘管運輸業具有規模和地位,它也是處於轉型期的產業。

目前,Uber、Lyft、Zipcar和Grabtaxi等等的新運輸業者已經改變我們與汽車的關係。

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運輸業是世上最大的產業之一,全球五大汽車公司每年創造逾7500億歐元的營收,業界裡的名號全都是全球品牌──寶馬(BMW)、福特、戴姆勒(Daimler),但儘管運輸業具有規模和地位,它也是處於轉型期的產業。目前,Uber、Lyft、Zipcar和Grabtaxi等等的新運輸業者已經改變我們與汽車的關係。很多產業和運輸業一樣,對每個人的生活擁有這樣廣泛和具體的影響,但只有極少數產業像運輸業一樣最近經歷幾次劇變,資訊科技(IT)產業就是其中之一。我們幾乎每天都和電腦互動,而且就像現在的汽車一樣,IT產業過去15年經歷了本身的轉型。推動IT轉型的因素中,有些有助於指出運輸業未來的道路。亦即,雲端運算成長的四個主題協助我們了解,為何轉向「雲端運輸」的行動已經展開。1. 租用幾乎總是比擁有便宜。從歷史來看,租用的基礎設施相對昂貴,任何承租人都需要支付提供給租賃公司的利潤,並勉強接受客製化程度較低的基礎設施。但過去十年,那一點在運算世界中改變了,主要因為IT基礎設施的消費者成長太快。現今的雲端IT供...
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我們若不是極力避免衝突,就是主動挑起衝突。在與別人爭得面紅耳赤前,你必須先想一想自己面對衝突的習慣,才能依照當下的情況調整自己的作法。

先自問幾個問題,思考你目前與過去處理衝突的態度,讓你更了解自己...

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我們若不是極力避免衝突,就是主動挑起衝突。在與別人爭得面紅耳赤前,你必須先想一想自己面對衝突的習慣,才能依照當下的情況調整自己的作法。先自問下列幾個問題,思考你目前與過去處理衝突的態度,讓你更了解自己...
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根據我對創新者的研究,我喜歡將他們分類成尋路者(path finder)與創路者(path creator)兩種。這個比喻最好的例子,或許就是菲德列克.巴斯提亞尼(Federico Bastiani),他所發動的「社交街道」(social street)運動正襲捲義大利,而且這項創新還真的跟一條路有關:他與家人在義大利波隆那(Bologna)所住的那條街。

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根據我對創新者的研究,我喜歡將他們分類成尋路者(path finder)與創路者(path creator)兩種。這個比喻最好的例子,或許就是菲德列克.巴斯提亞尼(Federico Bastiani),他所發動的「社交街道」(social street)運動正襲捲義大利,而且這項創新還真的跟一條路有關:他與家人在義大利波隆那(Bologna)所住的那條街。巴斯提亞尼是在托斯卡尼(Tuscany)的一個小城長大,鄰居都互相認識、彼此幫助。他搬到城市之後,發現同一條街上的鄰居彼此社交連繫竟然這麼少,覺得相當失望。在2013年,他想出的解決辦法就是在臉書上創了一個「波隆那Via Fondazza街居民」的粉絲頁,他在街上張貼廣告,歡迎鄰居都加入。很快地,居民開始紛紛加入,除了互相認識,還能以各種方式互相幫助。根據一篇報導,居民很快就開始「提供免費的鋼琴課、出借洗衣機、為新到的居民提供關於這個城裡的小提示、在去度長假之前把剩下的食物送人、舉辦街道生日會」等等。巴斯提亞尼和受到他感召參與的人,並不...
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15年前,菲律賓的博尼法喬堡(Fort-Bonifacio)是軍事基地,散布著建於二次大戰期間的軍營。經過積極民營化及改建,現在搖身一變成為「博尼法喬全球市」(Bonifacio Global City),是個現代、繁華的金融商業區,摩天大樓、購物商場及豪華公寓林立。

這座東南亞城市的快速成長,呈現了所謂「獨角獸企業」的故事;獨角獸企業是指企業估值快速成長達到十億美元的科技新創企業。2015年到目前已出現三十家這樣的獨角獸企業。然而,隨著新創企業邁入成熟,原本不計一切成本只求成長的方針,會轉化為追求資本效率和獲利能力。

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15年前,菲律賓的博尼法喬堡(Fort-Bonifacio)是軍事基地,散布著建於二次大戰期間的軍營。經過積極民營化及改建,現在搖身一變成為「博尼法喬全球市」(Bonifacio Global City),是個現代、繁華的金融商業區,摩天大樓、購物商場及豪華公寓林立。這座東南亞城市的快速成長,呈現了所謂「獨角獸企業」的故事;獨角獸企業是指企業估值快速成長達到十億美元的科技新創企業。2015年到目前已出現三十家這樣的獨角獸企業。然而,隨著新創企業邁入成熟,原本不計一切成本只求成長的方針,會轉化為追求資本效率和獲利能力。而在這下一個階段,菲律賓這個全球成長第二快的經濟體,將會扮演重要角色,協助科技公司取得所需要的人才,以可永續的方式、有效率地擴大規模。菲律賓有龐大的商業流程外包產業,相關從業人員超過一百萬人,2016年的營收預計將達到250億美元。對於國內生產毛額(GDP)為2,700億美元的國家來說,這種營收規模是很大的金額。這個產業的基礎就在於各種由科技推動的服務,其中成長最快的一些產業...
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主管給的回饋意見真是太棒了,明確、清楚、具建設性,語調帶著關懷、同情、情感。員工也都聽見、承認、瞭解了每一項批評意見。訊息都接收到了,後續要採行的步驟也有了共識。原本可能氣氛尷尬、令人痛苦的對話,結果卻是令人感到同舟共濟。這是最好的情境了。

遺憾的是,過了五十天,情況卻沒有重大改變。經歷兩週的自覺自省,還是回到原本的狀態,就好像之前那次的坦誠交流從來沒發生過一樣。

聽起來很熟悉嗎?不難想見,為什麼我們會花上許多時間心力,想給出更好的回饋意見、讓情況真的有所不同,但可惜成效常常都不好。理由其實很明顯:提出比較好的回饋意見,真正的目的不在於容易讓對方接受或理解,而是要促成可衡量的改變。

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主管給的回饋意見真是太棒了,明確、清楚、具建設性,語調帶著關懷、同情、情感。員工也都聽見、承認、瞭解了每一項批評意見。訊息都接收到了,後續要採行的步驟也有了共識。原本可能氣氛尷尬、令人痛苦的對話,結果卻是令人感到同舟共濟。這是最好的情境了。遺憾的是,過了五十天,情況卻沒有重大改變。經歷兩週的自覺自省,還是回到原本的狀態,就好像之前那次的坦誠交流從來沒發生過一樣。聽起來很熟悉嗎?不難想見,為什麼我們會花上許多時間心力,想給出更好的回饋意見、讓情況真的有所不同,但可惜成效常常都不好。理由其實很明顯:提出比較好的回饋意見,真正的目的不在於容易讓對方接受或理解,而是要促成可衡量的改變。回饋意見是一種工具,要用來達成某個目標。不管用多麼迷人或有魅力的方式來傳達意見,如果那些意見無法帶來更好的結果,就算失敗。像是面對已經過重到病態的患者,醫師建議要節食、多運動,確實都非常重要,但除非病人真的減輕體重,否則並沒有為任何人帶來更好的結果。若只是讓那些意見聽來更有同理心或是更有說服力,都完全抓錯了重點。回...
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參加社交聯誼能認識新的人,吸收有趣的新點子,好處多多。可是萬一你和很多人一樣,就是很討厭主動找話題和陌生人交談,該怎麼辦?你可以嘗試以下幾種讓你自在些的方法:

◎ 帶朋友一起去。
◎ 準備開場白。
◎ 先做功課。

管理錦囊全文:http://buff.ly/1huWHOB
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參加社交聯誼能認識新的人,吸收有趣的新點子,好處多多。可是萬一你和很多人一樣,就是很討厭主動找話題和陌生人交談,該怎麼辦?你可以嘗試以下幾種讓你自在些的方法:
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在你與員工進行績效評估之前,記得先把自己要給員工的意見寫下來,而且要站在能讓討論有具體成效的角度。

盡可能客觀記錄你觀察員工表現的種種想法,再把你的結論結合具體的數據。把員工的成績和已設定的目標對照,作為員工是否進步的證據。

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在你與員工進行績效評估之前,記得先把自己要給員工的意見寫下來,而且要站在能讓討論有具體成效的角度。盡可能客觀記錄你觀察員工表現的種種想法,再把你的結論結合具體的數據。把員工的成績和已設定的目標對照,作...
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《哈佛商業評論》英文版創立於 1922 年,由美國哈佛商學院出版公司( Harvard Business School Publishing , HBSP )發行。八十餘年來曾經孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。

近年來《哈佛商業評論》的內容,特別著重於四大領域:領導、創新、策略、管理。英語世界中最負盛名的學者與專家,都會在 HBR 發表文章。HBR中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,將不定期挑選過去刊登過的好文章,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。